Metallverarbeitung / Consumer
Lean Transformation in der Montage von Consumer Produkten
Executive Summary
Der Klient stand vor der Herausforderung, trotz signifikant gestiegener Auftragsvolumina die Liefertreue von über 93% zu sichern und gleichzeitig Produktivität und Effizienz zu steigern. Durch systematische Lean-Management-Methoden konnten in drei Produktbereichen erhebliche Verbesserungen erzielt werden.
Zentrale Ergebnisse:
- Produktivitätssteigerung: +18% Leistungsgrad (bis +36% in einzelnen Zellen)
- D-Lohn-Reduktion: -68% durchschnittlich
- Durchlaufzeit: -38% (von 29 auf 18 Arbeitstage)
- Flächenreduktion: -52% möglich
- Logistikaufwand: Von 6,5 FTE auf 4,5 FTE reduziert
Gesamtpotenzial bei Ausrollung: ca. 885.000 Euro p.a. (21 U-Zellen)
1. Ausgangssituation und Herausforderungen
1.1 Marktsituation für Consumer Produkte
Der Klient sah sich mit einem signifikanten Anstieg des Auftragseingangs konfrontiert. Gleichzeitig wurde die vorhandene Kapazität durch Instabilitäten bei Engpassprozessen zusätzlich geschwächt.
1.2 Identifizierte Problemfelder
Kapazität & Planung:
- Kapazitäten reichen nicht aus
- Vorhandene Kapazität wird zusätzlich geschwächt
- Planung gegen unendliche Kapazitäten
- Batch-Produktion mit Forecast-getriebener Steuerung
Material & Bestand:
- Unzuverlässigkeiten bzgl. Materialverfügbarkeit in Vorfertigung
- Hohe Umlaufbestände
- Intransparenz über Bestandssituation (Rohware, WIP, Fertigware)
- Übervolles Lager
Prozess & Liefertreue:
- Liefertreue von > 93% gefährdet, drohende Pönalen
- Niedrige Produktivität
- Lange Durchlaufzeiten
- Ineffizienzen durch Qualitätsprobleme
- Häufige Umplanungen verstärken Bullwhip-Effekte
Organisation & Kultur:
- Lean-Skills bei Mitarbeitern kaum vorhanden
- Arbeiten mit Kennzahlen am Shopfloor findet kaum statt
- Führung über Zielzustände nicht bekannt
- Keine Nachhaltigkeit der Verbesserungen
2. Projektansatz und Methodik
2.1 Übergeordnete Zielsetzungen
Das Projekt fokussierte sich auf vier Hauptbereiche mit spezifischen Zielsetzungen:
Einbautechnik:
- Stabilisierung/Ausbau der Linienproduktivität
- Kostenneutralität in Verbindung mit Logistik
- 100% Materialverfügbarkeit aus Vorfertigung
Stehabfallsammler:
- Erhöhung der Zellen- und Flächenproduktivität
- Schaffung von Transparenz
2.2 Pilotansatz: 6 U-Zellen Einbautechnik
Im einem Produktbereich wurden sechs U-Zellen als Piloten ausgewählt. Der Fokus lag auf der Entwicklung übertragbarer Lösungen:
- Ist-/Soll-Wertstromanalyse
- U-Zellen als 1-Stück-Fluss aufgebaut
- Montageabläufe standardisiert (Tätigkeiten/Zeiten)
- Logistikabläufe neu gestaltet und standardisiert
- Ziehende Materialsteuerung entwickelt
- Layout optimiert
2.3 Logistikoptimierung
In KW 14 wurde ein vollständig neuer Logistikzyklus getestet und standardisiert:
- Trennung Kommissionierung / Materialversorgung (‚Käfer‘)
- Optimierte Versorgungswege zwischen Zellen
- Reduzierung Logistik-FTE von 6,5 auf 4,5 (für 6 U-Zellen)
3. Entwickelte Soll-Zustände
3.1 Zielbild
Quantitative Ziele:
- Leistungsgrad: +18% durchschnittlich (bis +36% einzelne Zellen)
- D-Lohn: Reduktion auf <7,5% (Ist: ~20%)
- Durchlaufzeit: -38%
- Fläche: -52%
4. Erzielte Ergebnisse
4.1 Leistungsgradentwicklung
| U-Zelle | Feb | Mrz | Apr | Zuwachs |
| MULTIBOX | 100 | 103 | 111 | +11 |
| TANDEM | 89 | 106 | 118 | +29 |
| SOLO | 79 | 94 | 115 | +36 |
| CARGO II | 85 | 90 | 109 | +24 |
| CARGO I | 106 | 97 | 118 | +12 |
Durchschnittlicher Zuwachs: +18 Prozentpunkte
4.2 D-Lohn-Entwicklung
Der D-Lohn (Direktlohn für produktionsfremde Tätigkeiten) konnte deutlich reduziert werden:
- Geplanter Zielwert: 7,5% – größtenteils erreicht oder unterschritten
- Durchschnittliche Reduzierung: ~68%
- Beste Zelle: Von 35,9% auf 0% im April
- Lessons Learned: Ausreißer bei einem Produkt zeigt Bedeutung von Nachhaltigkeit durch Standards und Training
5. Wirtschaftliche Bewertung
5.1 Pilotzellen (6 U-Zellen)
| Kennzahl | Vor Optimierung | Nach Optimierung |
| Fläche | 339 qm | 163 qm (-52%) |
| Produktivität | 105% | 118% (+13%) |
| D-Lohn | 363 h/Monat | 183 h (-51%) |
| Durchlaufzeit | 29 AT | 18 AT (-38%) |
| Logistik (Käfer) | 6,5 FTE | 4,5 FTE |
5.2 Gesamtpotenzial
| Kategorie | Potential | Zeitraum |
| Pilotzellen (6 U-Zellen) | ~12 T€ | p.a. |
| Produktivitätssteigerung (21 Zellen) | 302 T€ | p.a. |
| D-Lohn-Reduktion -30% (21 Zellen) | 119 T€ | p.a. |
| D-Lohn-Reduktion -50% (21 Zellen) | 199 T€ | p.a. |
| D-Lohn-Reduktion -80% (21 Zellen) | 318 T€ | p.a. |
| Bestandsreduktion | 10 T€ | einmalig |
| Gesamt (konservativ, -30%) | ~365 T€ | p.a. |
| Gesamt (mittel, -50%) | ~501 T€ | p.a. |
| Gesamt (optimistisch, -80%) | ~885 T€ | p.a. |
7. Erfolgsfaktoren und Lessons Learned
7.1 Drei zentrale Erfolgsfaktoren
- Pilotansatz mit schnellen Erfolgen
Die Konzentration auf 6 Pilotzellen ermöglichte messbare Verbesserungen innerhalb von 2 Monaten und schuf Momentum für weitere Optimierungen.
- Systematischer Aufbau von Lean-Kompetenz
Der parallele Aufbau von Lean-Skills, Shopfloor Management und Führung über Zielzustände schaffte Voraussetzungen für nachhaltige Verbesserungen.
- Ganzheitliche Prozessoptimierung
Die simultane Optimierung von Montage, Logistik und Layout verhinderte Suboptimierungen und erzielte Synergieeffekte.
7.2 Zentrale Erkenntnisse
- Standardisierung als Basis: Erst standardisierte Prozesse ermöglichen nachhaltige Verbesserungen
- 1-Stück-Fluss: 38% Durchlaufzeitreduktion durch konsequenten Abbau von Losgrößen
- Logistik als Hebel: 30% Reduktion der Logistik-FTE durch systematische Zyklusoptimierung
- Nachhaltigkeit erfordert Disziplin: Ausreißer zeigen Bedeutung von Standards und Training
8. Fazit
Das Lean-Transformationsprojekt zeigt exemplarisch, wie durch systematische Optimierung erhebliche Produktivitäts- und Effizienzsteigerungen erzielt werden können. Auch in einem traditionellen Metallverarbeitungsbetrieb mit gewachsenen Strukturen.
Das Spannungsfeld:
Der Klient musste kurzfristig auf gestiegene Auftragsvolumina reagieren und gleichzeitig die Produktivität steigern. Dieses ‚Reagieren während der Transformation‘ erforderte exzellentes Change Management und konsequente Priorisierung.
Der Weg:
Die identifizierten Potenziale von bis zu 885.000 Euro p.a. sind realistisch. Aber nur mit disziplinierter Ausrollung auf alle 21 U-Zellen. Die größte Herausforderung ist das ‚Durchhalten‘ in der operativen Hektik des Tagesgeschäfts.
Die entwickelten Zielbilder und der aufgebaute Shopfloor-Management-Ansatz bieten dabei mehr als kurzfristige Verbesserungen – sie schaffen eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung, die den Klienten auch zukünftige Herausforderungen meistern lässt.
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