MEDIZINTECHNIK
Performance-Steigerung durch Lean Management
Executive Summary
Der Klient stand vor der Herausforderung, die Produktionskapazität für ihre medizintechnische Produktfamilie drastisch zu steigern – von 17.780 Stück (2023) auf 42.000 Stück (2026), eine Steigerung um 136%. Gleichzeitig sollte dies mit optimierter Produktivität und minimalem zusätzlichem Flächenbedarf realisiert werden.
Zentrale Ergebnisse:
- Produktivitätssteigerung: +100% bis Q4/2024 identifiziert
- Kosteneinsparung: 2,3 Mio. Euro durch FTE-Optimierung bis Q4/2024
- Flächeneffizienz: 182 qm (ca. 660.000 Euro) Einsparpotential
- Bestandsreduktion: -35% bei Rohware möglich (von 4,6 auf 3 Mio. Euro)
- Zielsetzung OEE: Steigerung von 45% auf >75%
1. Ausgangssituation und Herausforderungen
1.1 Marktsituation
Die Nachfrage nach medizintechnischen Systemen wächst exponentiell:
| Jahr | Stückzahl | Wachstum |
| 2023 | 17.780 | Basis |
| 2024 | 28.500 | +60% |
| 2025 | 37.000 | +108% |
| 2026 | 42.000 | +136% |
1.2 Identifizierte Problemfelder
Produktivität & Durchlauf:
- Wertschöpfungsanteil Mitarbeiter: nur ~11%
- Lange Durchlaufzeiten durch 67% Ofen-/UV-Prozesse
- 24% der Schichtzeit durch Verzögerungen an Alignment-Maschinen verloren
- FPY (First Pass Yield) bei nur 80%
Material & Bestand:
- Rohwarenbestand: 4,6 Mio. Euro (93% des Gesamtbestands)
- Reichweite A/B-Teile: durchschnittlich 17 Wochen (Ziel: 5 Wochen)
- Umschlag: 4,2x jährlich (Ziel: >8x)
Qualität:
- Ausschuss: 2,8% vom Umsatz (405.600 Euro/Jahr)
- 39% des Ausschusses durch Kratzer verursacht
- 6 Baugruppen verursachen 80% der Fehler
- FW-Bestand läuft Lieferpflicht 6 Monate hinterher
Liefertreue:
- OTD Menge: 85% (Ziel: 100%)
- OTD Termin: 91% (Ziel: 95%)
- Materialverfügbarkeit Konsi DS: 82% (Ziel: 100%)
2. Projektansatz und Methodik
2.1 Wertstromanalyse
Vollständige Aufnahme der IST-Prozesse:
- Material- und Informationsflüsse
- Volumenstromanalyse (Inter- und Intra-Bereich)
- Zeitaufnahmen und Verschwendungsanalyse
- ABC/XYZ-Klassifizierung der Materialien
2.2 Workshop-basiertes Vorgehen
Vier interdisziplinäre Teams entwickelten Zielbilder für:
- Montage (Produktivität & OEE)
- Qualität (FPY & Ausschuss)
- Steuerung (Liefertreue & Bestand)
- Disposition (Materialverfügbarkeit)
3. Entwickelte Soll-Zustände
3.1 Nordstern 2033 – Langfristige Vision
- Kein Buchungsaufwand für Produktionsmitarbeiter
- 100% Qualität durch prozessbegleitende Prüfung
- 0 Lagerbestand durch Pull-Steuerung
- 1-Stück-Fluss in der Montage
- 100% OEE und Effizienz
3.2 Zielbild Montage (12/2024)
Quantitative Ziele:
- Produktivität: 0,6 Stk./MA-h (+100%)
- OEE Alignment-Maschinen: >75% (+66%)
- FPY INB/WA-P: >95% (+19%)
3.3 Zielbild Qualität
- Ausschuss: <1% vom Umsatz (-65%)
- Nacharbeit: Reduktion um 30%
- FPY: >95%
- Reklamationen: 0%
4. Wirtschaftliche Bewertung
4.1 FTE-Einsparung bis Q4/2024
| Szenario | FTE Q4/2024 | Kumuliert Q4/23-Q4/24 |
| Ohne Optimierung | 106 FTE | 478 FTE-Quartale |
| Mit Optimierung | 53 FTE | 291 FTE-Quartale |
| Einsparung | 53 FTE | 187 FTE-Quartale |
Monetärer Wert: 2.337.237 Euro
4.2 Gesamtpotential
| Kategorie | Potential | Zeitraum |
| FTE-Optimierung | 2,34 Mio. € | bis Q4/24 |
| Bestandsreduktion | 1,75 Mio. € | mittelfristig |
| Ausschussreduktion | 260 T€/Jahr | laufend |
| Flächenoptimierung | 662 T€ | einmalig |
| Gesamt (2 Jahre) | ~5,0 Mio. € |
5. Umsetzungsplanung
5.1 Sofortmaßnahmen (0-3 Monate)
Woche 1-4:
- Recruiting massiv hochfahren (Personal wird Q4/23 knapp!)
- Havarie-Sicherheit Reinraum prüfen
- Projekt-Governance aufsetzen
- Top-5 Ausschussursachen mit Sofortmaßnahmen adressieren
- Top-20 kritische Lieferantenteile eskalieren
Monat 2-3:
- Stammdatenbereinigung starten
- Shopfloor Management etablieren
- TPM-Pilotprojekt Alignment-Maschinen
- Layout finalisieren und Umzugsplanung
5.2 Mini-Projekte nach Themengebieten
Insgesamt wurden 17 Mini-Projekte in folgenden Bereichen definiert:
- Montage: 9 Projekte (Produktivität, OEE, FPY)
- Qualität: 7 Projekte (Ausschuss, Nacharbeit)
- Steuerung: 5 Projekte (Liefertreue, Bestand)
- Disposition: 5 Projekte (Rohwarenbestand)
- Logistik: 5 Projekte
- Übergreifend: 6 Projekte (Training, Standards)
6. Erfolgsfaktoren und Lessons Learned
6.1 Drei zentrale Erfolgsfaktoren
- Datenbasierte Transparenz
Erst die detaillierte Wertstromanalyse mit konsequenten 80/20-Auswertungen machte die fokussierten Hebel sichtbar. Ohne diese Transparenz wäre die Ressourcenallokation diffus geblieben.
- Ganzheitlicher Ansatz
Die simultane Optimierung von Produktivität, Qualität, Bestand und Layout verhindert Suboptimierungen. Layout-Planungen ohne Wertstromdesign führen zu ’schönen Fabrikhallen mit ineffizienten Prozessen‘.
- Partizipative Umsetzung
Die erarbeiteten Lösungen tragen die Handschrift der Organisation. Dadurch entsteht nicht nur fachlich fundierte, sondern auch praxistaugliche und akzeptierte Veränderung.
6.2 Zentrale Erkenntnisse
- Kapazitätsengpass: Ohne Maßnahmen bereits Q4/2023 kritisch – Personal UND Produktivität notwendig
- Verschwendung konzentriert: 67% Liegezeit in Öfen, 24% Verzögerungen Alignment
- Qualität als Produktivitätshebel: 80% FPY kostet massive Nacharbeit
- Steuerung als Enabler: 17 Wochen Reichweite bindet Kapital und Fläche
7. Fazit
Das Projekt zeigt exemplarisch, wie durch systematische Lean-Management-Methoden erhebliche Produktivitäts- und Qualitätspotentiale gehoben werden können. Selbst in hochkomplexen Fertigungsumgebungen mit Reinraum-Anforderungen.
Das Spannungsfeld:
Der Klient muss kurzfristig massiv Kapazität aufbauen (Recruiting, Hochlauf) und gleichzeitig mittelfristig die Produktivität verdoppeln. Dieses ‚Fliegen während der Flugzeugumbau läuft‘ erfordert exzellentes Change Management und konsequente Priorisierung.
Der Weg:
Die identifizierten Potentiale von 5 Mio. Euro in 2 Jahren sind realistisch, aber nur mit disziplinierter Umsetzung der 17 Mini-Projekte. Die größte Herausforderung ist nicht das ‚Was‘ oder ‚Wie‘, sondern das ‚Durchhalten‘ in der operativen Hektik des Tagesgeschäfts.
Der erarbeitete ‚Nordstern 2033‘ bietet dabei mehr als eine Vision. Er dient als Navigationshilfe für jede operative Entscheidung: Bewegen wir uns mit dieser Maßnahme in Richtung des Ziels oder entfernen wir uns davon?
Kontakt
MARKUS MERSINGER & Partners
Impact-driven Transformation
www.markusmersinger.com
© MARKUS MERSINGER & Partners