Kunststoffverarbeitung / Bodenleistenproduktion
Produktivitätssteigerung und Ergonomieverbesserung durch Lean
Executive Summary
Ein führender europäischer Hersteller von beschichteten Abschlussleisten für Fußböden stand vor der Herausforderung, die Produktivität seiner Produktionsanlagen zu steigern und gleichzeitig die körperliche Belastung der Mitarbeiter zu reduzieren. Durch einen strukturierten Impuls-Workshop mit integrierter Prozessanalyse (u.a. Anfahren und Rüsten) sowie der Einführung erster Lean-Management-Methoden konnten signifikante Verbesserungen erzielt werden.
Zentrale Ergebnisse:
- ~40% Reduzierung der Anfahrschrott-Menge durch standardisierte Prozesse
- ~30% Reduzierung des Produktionsausschusses durch erhöhte Prozessstabilität
- 41% geringere körperliche Belastung beim Beladen der Anlagen
- Potential von 27 zusätzlichen Maschinenschichten pro Jahr
- Geschätztes Einsparpotential: ~300.000 € p.a. (Materialkosten und Mehrkapazität)
1. Unternehmensprofil und Ausgangssituation
1.1 Branche und Produkt
Das Unternehmen ist in der Möbelzubehör- und Bodenleistenproduktion (Kunststoffverarbeitung) tätig und produziert hochwertige beschichtete Abschlussleisten für die Fußbodenindustrie. Die Produkte werden in verschiedenen Designs und Oberflächen hergestellt und an Möbelhersteller sowie den Baumarkt-Fachhandel vertrieben.
1.2 Problemstellung
Das Unternehmen befand sich in einer herausfordernden Situation:
Operative Herausforderungen:
- Hohe körperliche und mentale Belastung der Mitarbeiter durch repetitive Tätigkeiten
- Fehlende Standards für Anfahrprozesse führten zu hohem Anfahrschrott
- Lange Laufwege beim Beseitigen und Transportieren von Ausschuss
- Unzureichende Arbeitsplatzergonomie, insbesondere beim Beladen und Verpacken
- Mangelnde Visualisierung und Best-Point-Bereitstellung an den Anlagen
Organisatorische Defizite:
- Geringer Lean-Reifegrad in der Organisation
- Kein etablierter kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)
- Fehlender partizipativer Management-Ansatz für Operative Exzellenz
- Command-&-Control-Führungsstil statt partizipativer Einbindung
Strategischer Druck:
- Ambitionierte Zielsetzungen für 2024 und Folgejahre
- Notwendigkeit zur Steigerung der Materialeffizienz
- Druck zur Verbesserung von Produktivität und Termintreue
2. Projektziele und Lösungsansatz
2.1 Definierte Projektziele
Die Zielsetzung des Impuls-Workshops wurde in mehreren Dimensionen formuliert:
Operative Ziele:
- Reduzierung der körperlichen und mentalen Belastung auf ein angemessenes Niveau
- Produktivitätssteigerung durch Verkürzung von Laufwegen und Elimination von Verschwendungen
- Sicherstellung der Qualität bei gleichzeitiger Reduzierung von Ausschuss
- Optimierung der Materialeffizienz
Organisatorische Ziele:
- Schaffung von Transparenz über Verbesserungsnotwendigkeiten und deren Einfluss
- Aufbau von Verständnis für Lean-Methoden durch aktive Beteiligung
- Erste wirkungsvolle Umsetzungen noch im Workshop
- Entwicklung einer nachhaltigen Roadmap zur Zielerreichung
2.2 Methodischer Ansatz
Der Lösungsansatz kombinierte analytische und partizipative Elemente:
Phase 1: Analyse und Datenerfassung
- Kombination historischer Daten mit vor Ort erfassten Realdaten
- Datenanalyse zur Identifikation von Stellhebeln (Planung, Steuerung, Termintreue, Materialeffizienz)
- Prozessbeobachtungen und Videoanalysen an den Cubu-Anlagen
- Aufdeckung von Optimierungspotentialen in den Tätigkeitsabläufen
Phase 2: Workshop-Durchführung
- Teilnahme von 6-8 relevanten Personen (Produktionsleiter, Schichtführer, Werker, Instandhaltung)
- Gemeinsame Analyse und Herleitung von Stellhebeln
- Herunterbrechen der Durchbruchsziele bis auf Prozessebene
- Optimierung nach PDCA-Logik (Plan-Do-Check-Act)
Phase 3: Prototyping und Testing
- Bau von Mock-ups zum Nachweis des Prinzips
- Sofortige Umsetzung erster Verbesserungen
- Definition von Mini-Projekten mit klaren Verantwortlichkeiten
3. Detaillierte Prozessanalyse
3.1 Methodisches Vorgehen
Die Prozessanalyse erfolgte durch strukturierte Beobachtung und Zeiterfassung in zwei Prozessphasen:
- Anfahren: Prozess des Produktionsbeginns bis zur stabilen Fertigung
- Fertigen: Stabile Produktionsphase
Für jeden Prozess wurden beide Mitarbeiter (MA 1 und MA 2) separat analysiert und die Zeitanteile in folgende Kategorien eingeteilt:
- Wertschöpfung: Tätigkeiten, die direkt zur Produkterstellung beitragen
- Notwendige Verschwendung: Erforderliche, aber nicht wertschöpfende Tätigkeiten
- Verschwendung: Eliminierbare Tätigkeiten
3.2 Ergebnisse Anfahrprozess
Mitarbeiter 1 (Anlagensteuerung)
Gesamtverteilung:
- Notwendige Verschwendung: 64%
- Verschwendung: 36%
- Wertschöpfung: 0% (während Anfahren keine Gutproduktion)
Top-Zeitverbraucher:
- Justieren/Einstellen (62%) – davon:
- Profil anfahren: 52% (!!!)
- Start Extruder/Drehzahl etc.: 22%
- Einstellung Weichlippe: 16%
- Wasserabsperrung nachstellen: 4%
- Störung (23%)
- Prüfen/Messen (8%)
Kernerkenntnisse:
- Ein Drittel der Anfahrzeit (52% von 62% ≈ 30%) wird für das Anfahren des Profils benötigt
- Fehlende Standards für Anfahrparameter führen zu Trial-and-Error-Vorgehen
- Priorität 1: Standardablauf mit eindeutigen Prozessparametern erarbeiten
4. Potentialrechnung und Business Case
4.1 Potential aus Anfahroptimierung
Annahmen:
- Standards für Anfahren führen zu 40% Reduzierung des Anfahrschrotts
- 40% weniger Ausschuss bedeutet 40% kürzere Anfahrzeit
| Kategorie | IST-Zustand | SOLL-Zustand | Potential |
| Anfahrzeit | 546,25 h | 218,50 h | 327,75 h Zeitgewinn |
| Anfahrschrott (Meter) | 502.272 m | 200.909 m | 301.363 m Einsparung |
| Herstellkosten-Einsparung | – | – | € 200.909 |
| Zusätzliche Maschinenschichten | – | – | 27 Schichten/Jahr |
1
2
3
4
1
Eindeutiger Platz für Werkzeug inkl. Vermeidung der Benutzung der falschen Schlüsselweite (abkleben)
2
Klebeband
3
Prüflehre
4
Prüfwinkel
Beispiel für simple Arbeitsplatz-Organisation – Invest: 0,– Euro
5. Implementierte Lösungen
5.1 Sofortmaßnahmen im Workshop
5.1.1 Ergonomieverbesserung: Beladen des Magazins
Problem:
Mitarbeiter mussten Kerne mit 6,8 kg Kraftaufwand in das Magazin schieben, was bei häufiger Wiederholung zu erheblicher Belastung führte.
Lösung:
Anbringen einer Rolle vor dem Magazin, um die Kerne leichter einschieben zu können.
Ergebnis:
- 41% Reduzierung der Belastung (von 6,8 kg auf 4,0 kg beim Einschieben)
- Sofortige Entlastung für die Mitarbeiter
- Investition: < € 50 für Rolle und Befestigung
6. Lessons Learned und Erfolgsfaktoren
6.1 Was hat besonders gut funktioniert?
1. Partizipativer Ansatz
„Das Besondere war, dass wir selbst die Lösungen entwickelt haben. Früher wurden uns Änderungen vorgesetzt, diesmal waren wir von Anfang an dabei.“
– Maschinenbediener, 15 Jahre Betriebszugehörigkeit
Die aktive Einbindung der Mitarbeiter führte zu:
- Hoher Akzeptanz der Maßnahmen
- Praxisnahen Lösungen
- Intrinsischer Motivation zur Umsetzung
- Aufbau von Methodenkompetenz im Team
7. Zusammenfassung und Ausblick
7.1 Kernerkenntnisse
Das Projekt zur Optimierung der Anlagen zeigt eindrucksvoll, wie durch eine strukturierte Kombination aus Datenanalyse, partizipativem Vorgehen und konsequenter Umsetzung signifikante Verbesserungen in Produktivität und Ergonomie erzielt werden können.
Die wichtigsten Erfolge:
- Quantifizierbare Verbesserungen:
- 40% Reduzierung Anfahrschrott möglich
- 30% Reduzierung Fertigungsausschuss angestrebt
- 41% geringere Belastung beim Beladen
- ~300.000 € jährliches Einsparpotential
- 27 zusätzliche Maschinenschichten
- Organisatorische Entwicklung:
- Etablierung einer kontinuierlichen Verbesserungskultur
- Aufbau von Problemlösungskompetenz
- Stärkung der Eigenverantwortung
- Verbesserung der Kommunikation
- Kulturwandel:
- Von Command & Control zu Partizipation
- Von Schuldzuweisung zu Problemlösung
- Von Intuition zu datenbasierter Entscheidung
- Von Stabilität zu kontinuierlicher Entwicklung
8. Fazit
Die Fallstudie demonstriert eindrucksvoll, dass auch in bereits effizienten Produktionsumgebungen erhebliche Verbesserungspotentiale existieren. Der Schlüssel liegt nicht in der Verfügbarkeit modernster Technologie, sondern in der systematischen Analyse, der Einbindung der Menschen und der konsequenten Umsetzung.
Die Kombination aus Daten, Methodik und Partizipation erwies sich als äußerst wirkungsvoll. Innerhalb von nur drei Workshop-Tagen konnten nicht nur konkrete Verbesserungen implementiert, sondern auch die Grundlage für eine nachhaltige Verbesserungskultur gelegt werden.
Die erzielten Ergebnisse – von 41% Belastungsreduktion bis zu 300.000 € Einsparpotential – belegen: Operational Excellence ist kein unerreichbares Ideal, sondern das Ergebnis systematischer Arbeit an den richtigen Stellhebeln.
Entscheidend für den langfristigen Erfolg wird sein, das erzeugte Momentum aufrechtzuerhalten, die Menschen kontinuierlich zu qualifizieren und Lean Management als integralen Bestandteil der Unternehmenskultur zu etablieren. Der eingeschlagene Weg ist vielversprechend – nun gilt es, ihn konsequent weiterzugehen.