Großanlagenbau

Von der Strategie zur Umsetzungsreife – Ziele-/Kennzahlenkaskade, Zielzustände
und Szenario-Planung für 8% EBIT-Marge

Executive Summary

Die größte Herausforderung in der strategischen Kostenoptimierung ist nicht das Setzen ambitionierter Ziele, sondern deren systematische Übersetzung in umsetzbare Maßnahmen. Diese Fallstudie zeigt, wie ein führendes Großanlagenbau-Unternehmen durch die Methodik des Pyramidenprinzips/Logikbäume sowie Zielzustände innerhalb weniger Wochen vollständige Transparenz über seine Kostenstrukturen schuf und einen konkreten, umsetzungsreifen Plan zur nachhaltigen Profitabilitätssteigerung entwickelte.

Projektergebnisse:

• Vollständige Transparenz über Kosten- und Erlösstrukturen
• Szenario-Planungstool zur Simulation unterschiedlicher Kosten-/Erlösbedarfe bei einer EBIT-Marge von ≥8% als fixe Ergebnisgröße in der Gleichung des geometrischen Mittels* über 5 Jahre (rollierend)
• Identifikation von Optimierungspotenzialen im mittleren einstelligen Millionenbereich
• Systematische Kennzahlenkaskade vom Top-Level bis zur Prozessebene
• Umsetzungsreifer Plan: Von der EBIT-Marge 6,7% auf 8,0% in 2024
• Konkreter Implementierungsfahrplan für Shopfloor-Management

*) Anm.: Das geometr. Mittel ist hier sinnvoll, um die durchschnittliche Rendite über mehrere Zeiträume zu berechnen. Im Gegensatz zum arithmetischen Mittel berücksichtigt das geometrische Mittel den Zinseszinseffekt, was es für finanzielle Berechnungen genauer macht.

Ausgangssituation und Projektziel

Ausgangssituation

Ein etabliertes Großanlagenbau-Unternehmen mit signifikantem dreistelligem Millionenumsatz stand vor einer strategischen Weichenstellung: Die Profitabilität sollte nachhaltig gesteigert werden, ohne auf klassische Cost-Cutting-Maßnahmen oder Personalabbau zurückzugreifen.

Fokus war der „Order to Cash“ Teil in der End-to-End Kette.

Die Zielsetzung

Die Geschäftsleitung hatte ein klares strategisches Ziel formuliert:

Steigerung der EBIT-Marge von 6,7% auf 8,0%
(rollierendes geometrisches Mittel über 5 Jahre ≥ 8%)

Für die perspektivische Darstellung der Kosten-/Erlösseite mussten mehrere Kostentreiber berücksichtigt werden:

• Materialkosten auf historischem Höchststand (ca. 35% der Gesamtkosten)
• Tarifliche Lohn- und Gehaltssteigerungen von 5% p.a.
• Inflationsbedingte Kostensteigerungen von ca. 3% p.a.

Das fehlende Bindeglied

Was fehlte, war die Verbindung zwischen strategischem Ziel und operativer Realität:

• Welche konkreten Stellhebel führen zur Zielerreichung?
• Wie verteilen sich die Optimierungspotenziale über die Organisation?
• Welche Szenarien sind realistisch bei unterschiedlichen Marktentwicklungen?
• Wie kann die Umsetzung systematisch gesteuert werden?
• Wie kann die Realität in der Projektion möglichst gut abgebildet werden, d.h. unterschiedliche Kosten- und Erlössituationen darstellen (≥ 8% EBIT fix)

Lösungsansatz: Zielzustände als strategisches Planungsinstrument

Die Grundidee

Anders als klassische Top-down-Zielvorgaben oder Bottom-up-Sparprogramme verfolgt die Methodik der Zielzustände einen systematischen, prozessorientierten Ansatz:

„Strategie wird erst dann umsetzbar, wenn sie bis auf Prozessebene heruntergebrochen ist.“

Die vier Projektsäulen

1. Kennzahlenkaskade und Zielzustände

Systematisches Herunterbrechen des Top-Level-Ziels (≥8% EBIT-Marge) über alle Hierarchieebenen und beteiligten Fachabteilungen bis auf die Prozessebene.

2. Strategische Verankerung und Kalkulationsmodell

Ableitung eines vollständigen Kalkulationsmodells, das sämtliche Kostenarten (Material, Fertigung, Konstruktion, Vertrieb, Overhead) bis ins Detail abbildet. Dies schuf erstmals vollständige „1-Click“-Transparenz über die tatsächlichen Kostenstrukturen und deren Treiber. D.h. in einer Darstellung wurden alle Kosten- und Erlösdetails der Organisation abgebildet und sichtbar (1-Click Transparenz). Ein aufwändiges Zusammensuchen und Interpretieren unterschiedlicher Controllingsichten war ab diesem Zeitpunkt Vergangenheit.

2. Szenario-Planungstool

Aufbau eines Excel-basierten Simulationstools, mit dem unterschiedliche Kosten-/ Erlösszenarien durchgespielt werden können. Jeder Bereich erhält konkrete, messbare Zielwerte, die zur Gesamtzielerreichung beitragen. Die Summe der Teilziele ergibt mathematisch exakt das Gesamtziel.

Was passiert bei Materialpreissteigerungen? Wie wirkt sich höheres Wachstum aus? Welche Hebel sind bei welchem Szenario am wirksamsten?

4. Implementierungsfahrplan

Entwicklung eines konkreten Umsetzungsplans mit drei Schritten: (1) Detailanalysen in Pilotbereichen, u.a. Wertstöme, (2) Aufbau von Shopfloor-Management-Boards zur operativen Steuerung, (3) Roll-out über die gesamte Organisation.

Methodische Besonderheiten

Gleichverteilungsprinzip statt Rosinenpickerei

Statt nur die größten Kostenblöcke zu adressieren, wurde das Optimierungspotenzial gleichmäßig über alle Bereiche verteilt. Dies hatte mehrere Vorteile: Faire Lastenverteilung, Vermeidung von Überlastung einzelner Bereiche, und Identifikation bisher unbeachteter Optimierungspotenziale.

Prozessfokus vor Kennzahlenfokus

Die Kennzahlen sind nicht das Ziel, sondern die Messgröße. Im Fokus stehen die Prozesse und deren Verbesserung. Gute Prozesse führen automatisch zu guten Kennzahlen und nicht umgekehrt.

Projektergebnisse: Von der Analyse zur Umsetzungsreife

1. Vollständige Kostentransparenz

Das wichtigste Projektergebnis: Erstmals lag eine vollständige, strukturierte Übersicht über sämtliche Kosten- und Erlösarten und deren Treiber vor. Das Kalkulationsmodell bildet ab:

• Materialkosten (Rohstoffe und Halbfertigware) mit 35% Kostenanteil
• Fertigungskosten (Eigen- und Fremdfertigung) mit 23% Kostenanteil
• Konstruktionsleistungen (86% Eigenleistung) mit 10% Kostenanteil
• Vertriebs- und Projektierungskosten mit 7% Kostenanteil
• Sonstige Kosten (inkl. Montage, Inbetriebnahme, Overhead) mit 25% Kostenanteil

Diese „1-Click“-Transparenz ermöglichte erstmals fundierte Diskussionen über Optimierungspotenziale auf Basis von Fakten statt Vermutungen. Und das nicht nur auf der Kostenseite, was i.d.R die gängige Praxis ist. Sondern ebenfalls auf der Erlösseite.

2. Szenario-Planungsfähigkeit

Das entwickelte Tool ermöglicht es, verschiedene Marktszenarien durchzuspielen und deren Auswirkungen auf die EBIT-Marge zu quantifizieren:

• Basisszenario: Materialpreise stabil, Lohnsteigerung 5%, Inflation 3%, Wachstum 2,5%
• Optimistisches Szenario: Materialpreise -5%, höheres Wachstum 5%
• Pessimistisches Szenario: Materialpreise +10%, geringeres Wachstum 1%

Für jedes Szenario zeigt das Tool automatisch, welche Stellhebel erforderlich sind, um dennoch das ≥8%-Ziel zu erreichen. Dies schafft strategische Handlungsfähigkeit. 

3. Identifizierte Optimierungspotenziale

Die folgende Tabelle zeigt die Entwicklung der Kennzahlen im Basisszenario. Alle absoluten Werte sind aus Vertraulichkeitsgründen indexiert (Basis = 100), die Relationen entsprechen den tatsächlichen Verhältnissen:

Kennzahl	Ist-Zustand	Zielzustand
EBIT-Marge	6,7%	8,0%*
Umsatz (indexiert)	100	102,5
Kosten ohne Optimierung (indexiert)	100	103,5
Kosten mit Optimierung (indexiert)	100	100,5
Erforderliche Produktivitätssteigerung	–	~3,0%
Identifiziertes Kostenpotenzial**	–	3,0 Indexpunkte

* Ziel über 5 Jahre im geometrischen Mittel

** Entspricht bei der tatsächlichen Unternehmensgröße einem mittleren einstelligen Millionenbetrag

Interpretation: Bei geplanten 2,5% Umsatzwachstum und den prognostizierten Kostensteigerungen (Lohn +5%, Inflation +3%) würden die Kosten ohne Gegenmaßnahmen um 3,5 Indexpunkte steigen. Um das 8%-Ziel zu erreichen, dürfen die Kosten jedoch nur um 0,5 Indexpunkte steigen. Die erforderliche Produktivitätssteigerung beträgt somit 3,0 Indexpunkte bzw. ~3% relativ zu den Basiskosten.

4. Systematische Kennzahlenkaskade

Das 3%-Produktivitätsziel für 2024 wurde systematisch auf alle Bereiche heruntergebrochen:

• C-Level: Gesamtziel 3,0% Produktivitätssteigerung, aufgeteilt nach Kostenarten
• VP-Level: Bereichsspezifische Ziele (z.B. Engineering: Reduzierung Konstruktionskosten, Verbesserung Produktmanagement-Effizienz)
• Prozessebene: Konkrete Stellhebel mit Messgrößen (z.B. Durchlaufzeit, Nacharbeitsquote, Standardisierungsgrad)

Die Kennzahlenkaskade stellt sicher, dass jeder Verantwortliche weiß, welchen konkreten Beitrag sein Bereich zur Zielerreichung leisten muss und wie dieser gemessen wird. Diese stellt auch den großen Unterschied zur klassischen X-Matrix aus dem Hoshin Kanri Prozess dar. Hier finden Kreativprozesse bzgl. Beitrag zur Zielerreichung ihr Ende. Man sieht es schwarz auf weiß.

5. Identifizierte Handlungsfelder

Durch die detaillierte Analyse wurden erste konkrete Handlungsfelder für die operative Umsetzung identifiziert:

Supply Chain Management:

• Systematisches Risikomanagement für Lieferketten-Resilienz
• Standardisierter Make-or-Buy-Entscheidungsprozess

Engineering & Produktmanagement:

• Modularisierung zur Reduktion von Sonderlösungen
• Ressourcenumschichtung von Support- zu Wertschöpfungsprozessen
• Erhöhung Offshore-Entwicklungsanteil bei standardisierten Komponenten

Montage & Inbetriebnahme:

• Systematische Fehlerbeseitigung am Entstehungsort (Poka-Yoke-Prinzip)
• Reduktion Umbaukosten durch verbesserte Konstruktionsqualität

Vertrieb & Kalkulation:

• Verbesserung „Hitrate“ durch bessere Projektqualifizierung
• Erhöhung Kalkulationsgenauigkeit zur Vermeidung von Nachkalkulationsverlusten

Der Weg zur Umsetzung

Ein zentrales Projektergebnis ist der konkrete, dreistufige Implementierungsplan:

Phase 1: Detailanalysen und Pilotierung

• Detaillierung der Wertstromanalysen (4.0) für ausgewählte Pilotbereiche, d.h. analytische Deep Dives nur an den relevanten Stellen im Prozessablauf und keine gesamtheitliche Analyse (Impact-getrieben)
• SIPOC-Analyse (Supplier-Input-Process-Output-Customer) zur Prozessvisualisierung
• Identifikation konkreter Quick Wins für frühe Erfolge
• Start der Kompetenzentwicklung im Unternehmen

Phase 2: Aufbau Shopfloor-Management

• Einrichtung von mindestens 3 Pilot-Shopfloor-Management-Boards
• Definition von Kennzahlen, Standards und Eskalationsprozessen
• Training der Führungskräfte in Shopfloor-Management-Methodik
• Etablierung regelmäßiger Review-Zyklen (täglich, wöchentlich, monatlich)

Phase 3: Roll-out und Verstetigung

• Sukzessiver Roll-out auf weitere Bereiche und Standorte
• Integration in bestehende Management-Systeme
• Aufbau eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP)
• Regelmäßiges Monitoring der Zielerreichung mit Szenario-Tool

Zentrale Erkenntnisse und Erfolgsfaktoren

Methodische Erkenntnisse

Das Projektteam gewann wichtige Einsichten, die für vergleichbare Vorhaben wertvoll sind:

• Vom Top-Ziel zur Prozessebene: Das systematische Herunterbrechen auf Prozessebene unterscheidet diesen Ansatz fundamental von klassischem Cost-Cutting. Jeder weiß, was zu tun ist und warum.
• Transparenz als Fundament: Ohne vollständige Kostentransparenz sind fundierte Optimierungsentscheidungen unmöglich. Die Investition in ein detailliertes Kalkulationsmodell zahlt sich vielfach aus.
• Szenario-Denken statt Punkt-Planung: Die Fähigkeit, verschiedene Zukunftsszenarien durchzuspielen, schafft strategische Handlungsfähigkeit. Was heute gilt, kann morgen überholt sein – das Tool bleibt relevant.
• Gleichverteilung schafft Akzeptanz: Die faire Verteilung der Optimierungslast über alle Bereiche erhöht die Akzeptanz und vermeidet Überlastung einzelner Bereiche.
• Teamgröße optimieren: Ein Kernteam von 4-5 Personen hat sich als ideal erwiesen. Größere Teams werden ineffizient, kleinere Teams fehlt oft die notwendige Perspektivenvielfalt.

Kritische Erfolgsfaktoren

Für eine erfolgreiche Umsetzung wurden folgende Faktoren als entscheidend identifiziert:

• Top-Management-Commitment ist unverzichtbar: Ohne sichtbares, aktives Einfordern der Arbeit mit Zielzuständen durch die Geschäftsleitung wird das System nicht leben. „Es stirbt, noch bevor es zur Welt kommt“, wie ein Teilnehmer treffend formulierte.
• Langfristperspektive einnehmen: Der Systemwechsel hin zur kontinuierlichen Verbesserung ist ein Marathon, kein Sprint. Das 5-Jahres-Ziel unterstreicht diese langfristige Perspektive.
• Ressourcen und Entscheidungskompetenz: Bereiche benötigen Budget und Entscheidungskompetenz, um bürokratiefrei agieren zu können.
• Proaktive Kommunikation: Mehr Kommunikation aus der Top-Management-Ebene ist erforderlich. Einfaches Verweigern und Stimmungsmache einzelner können strategische Vorhaben gefährden.
• Prozesslandkarte vervollständigen: Eine vollständige Prozesslandkarte ist essentiell, um Zahlen, Daten, Fakten zu vervollständigen und die Herkunft von Daten nachvollziehen zu können.

Überraschende Einsichten

• Die Verteilung der Kosten auf mehrere Stakeholder war teilweise unerwartet (z.B. signifikante Herstellkosten-Anteile im Produktmanagement)
• Bei Zielwerten wird die absolute Kosteneinsparung nicht direkt ersichtlich, da es durch Wachstum zu nomineller Kostensteigerung kommt  Produktivität ist „versteckt“
• Die Aufgabe, vernünftige Zielzustände zu erstellen, ist schwieriger als erwartet, wurde aber im Team gut gelöst

Fazit: Vom strategischen Ziel zum umsetzungsfähigen Plan

Diese Fallstudie zeigt eindrucksvoll, dass der Weg von der strategischen Vision zur operativen Umsetzung systematisch gegangen werden kann. Der Schlüssel liegt in drei Elementen:

• Transparenz schaffen: Vollständige Kenntnis der Kostenstrukturen und -treiber ist die Grundlage jeder fundierten Optimierung.
• Szenarien durchspielen: Die Fähigkeit, verschiedene Zukunftsbilder zu antizipieren, schafft strategische Handlungsfähigkeit.
• Systematisch herunterbrechen: Vom Top-Ziel bis zur Prozessebene mit klaren Verantwortlichkeiten und Messgrößen.

„Der Unterschied zwischen Vision und Umsetzung liegt in der Qualität der Analytik und damit Treffsicherheit der Handlungsfelder.“

Das Projektergebnis ist mehr als nur ein Konzept. Es ist ein umsetzungsfähiger, mit Zahlen unterlegter Fahrplan. Das Unternehmen verfügt nun über:

• Ein Kalkulationsmodell, das jederzeit aktualisiert werden kann
• Ein Szenario-Tool für strategische Entscheidungen
• Eine vollständige Kennzahlenkaskade mit klaren Zielwerten
• Identifizierte Handlungsfelder mit konkreten Stellhebeln
• Einen detaillierten 3-Phasen-Implementierungsplan

Die Chance auf einen Systemwechsel hin zur kontinuierlichen Verbesserung besteht jetzt. Ob sie genutzt wird, hängt vom Commitment der Geschäftsleitung und der Bereitschaft ab, den Marathon zu gehen. Das Fundament ist gelegt; solide, durchdacht und umsetzungsreif.

Über MARKUS MERSINGER & Partners

Impact-driven Transformation

MARKUS MERSINGER & Partners unterstützt Unternehmen dabei, Operational Excellence zu erreichen. Nicht durch kurzfristige Kostensenkungsprogramme, sondern durch systematischen Aufbau von Transparenz, Planungsfähigkeit und Verbesserungsstrukturen.

Meine Expertise:

• Zielzustände und Kennzahlenkaskaden: Systematische Übersetzung von Strategiezielen in operative Maßnahmen
• Kalkulationsmodelle und Szenario-Tools: Schaffung von Transparenz und Planungsfähigkeit
• Shopfloor-Management-Systeme: Etablierung operativer Steuerungssysteme für kontinuierliche Verbesserung
• Wertstromanalysen: Identifikation von Optimierungspotenzialen in Prozessen
• Change Management: Begleitung der Organisation bei der Transformation

Mein Ansatz:

Wir arbeiten nicht mit vorgefertigten Lösungen, sondern entwickeln gemeinsam mit unseren Kunden maßgeschneiderte Konzepte. Dabei legen wir Wert auf:

• Kompetenzaufbau im Unternehmen statt reine Beraterleistung
• Umsetzungsorientierung statt theoretischer Konzepte
• Nachhaltige Systemverbesserung statt kurzfristiger Einsparungen
• Einbindung aller relevanten Stakeholder für hohe Akzeptanz

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