Reden kann man viel. Hier erhalten Sie schwarz auf weiss Einblicke in meine Projekte und die erzielten Ergebnisse für meine Klienten.
Durchlaufzeit −34 %. Produktivität +38 %. Über 200 € Einsparung pro Gerät.
AUSGANGSLAGE
Werkstattfertigung mit 11 Tagen Durchlaufzeit, 35 % Liefertreue und ~70 % First Pass Yield.
Auftrag: Transformation zum Fließsystem: Durchlaufzeit und Kosten runter, Liefertreue und Qualität rauf.
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FALLSTUDIE: MEDIZINTECHNIK
Transformation zur Lean Production: Vom Werkstatt- zum Perlenketten-Fließsystem
Diese Fallstudie dokumentiert die erfolgreiche Transformation der Dialysegeräte-Produktion bei einem führenden Medizintechnik-Unternehmen von einem werkstattorientierten System zu einem modernen Perlenketten-Fließsystem nach Lean Production-Prinzipien.
Zentrale Herausforderung:
Die bestehende Produktion litt unter langen Durchlaufzeiten, geringer Produktivität, schwankender Liefertreue und hohen Qualitätsproblemen. Sechs Haupttreiber beeinträchtigten systematisch alle Leistungskennzahlen.
Projektziele:
Ergebnisse nach 12 Monaten:
Das Projekt demonstriert eindrucksvoll, wie konsequente Lean-Prinzipien auch in der Medizintechnik-Produktion mit hoher Variantenvielfalt und regulatorischen Anforderungen erfolgreich umgesetzt werden können.
Das Unternehmen ist ein führender Hersteller von medizintechnischen Geräten, insbesondere im Bereich der Dialysetechnologie. Es produziert hochkomplexe Hämodialysegeräte mit einer Vielzahl an Optionen und Konfigurationsmöglichkeiten.
Die Analyse identifizierte ein klassisches werkstattorientiertes Produktionssystem mit erheblichen Schwachstellen:
Die Wertstromanalyse im Q4 2011 ergab folgende Ausgangswerte:
| Kennzahl | Ist-Wert | Ziel |
| Durchlaufzeit | 11,0 Tage | 8,5 Tage (−23%) |
| Arbeitsinhalt (Evo Online) | 1.603 min | 1.203 min (−25%) |
| Liefertreue | 35% | 80% |
| First Pass Yield | ~70% | 95% |
Das Herzstück der Transformation bildete die Einführung eines Perlenketten-Systems nach dem Vorbild moderner Automobilproduktion. Das Grundprinzip: Die einmal festgelegte Auftragsreihenfolge wird konsequent durch alle Produktionsstufen beibehalten.
Das neue Produktionssystem basiert auf sieben integrierten Elementen:
Das neue Layout basiert auf einem Ein-Stück-Fluss mit zentraler Reihenfolgeplanung und hartem FIFO-Prinzip. Die Produktion wurde in fünf Hauptstationen gegliedert:
| Station | Tätigkeit | Taktzeit |
| Grundaufbau | Montage Basisgestell, Verschlauchen | ~1,5 AT |
| Verdrahten | Elektrische Verdrahtung, Floating-Station | Im Takt |
| Konfiguration | Optionen-Montage, kundenspezifisch | Variabel |
| Prüfen | Endprüfung, Kalibration | ~4,5 AT |
| Ablieferung | Verpackung, Versandvorbereitung | Im Takt |
Zwischen Verdrahten und Konfiguration wurde ein Q-Tor implementiert, um Qualitätsprobleme frühzeitig zu erkennen und die Weitergabe fehlerhafter Geräte zu verhindern.
Ein konkretes Beispiel für die Optimierungsarbeit ist die Austaktung der Pilotlinie für Basisaufbau, Verschlauchen und Vorverdrahten. Durch systematische Zeitstudien und Neuverteilung der Arbeitsinhalte wurde ein ausgewogener Takt von 11:30 Minuten erreicht:
Diese Ausgewogenheit war entscheidend für die Vermeidung von Wartezeiten und Engpässen im Fluss.
Ein Highlight der Prozessoptimierung war die Einführung der 5-Maschinenbedienung in der Endprüfung. Statt dass ein Mitarbeiter vier Maschinen parallel bedient, wurde das System auf fünf Maschinen erweitert:
| Metrik | Verbesserung |
| Produktivität vs. Systemzeit | +38% |
| Produktivität vs. 4-Maschinenbedienung | +18% |
| Produktivität vs. Soll-Standard (ohne Störungen) | +42% möglich |
Die Durchlaufzeit wurde erfolgreich von 11,0 Tagen auf 7,2 Tage reduziert. Dies entspricht einer Verbesserung von 34% und übertrifft das ursprüngliche Ziel von 8,5 Tagen deutlich.
Haupthebel:
Die Produktivitätsverbesserungen übertrafen die Erwartungen deutlich:
Ende des 1. Quartals: 70,7€ erreicht (Ziel: 77€)
Wichtig: In den einzelnen Workshops und Arbeitspaketen wurden die Zielvorgaben fast immer übertroffen. Das Q1-Quartalsziel wurde aufgrund von Verschiebungen einzelner Arbeitspakete (JIS-Baugruppen) nach Q2 nicht vollständig erreicht.
Q2 (im April bereits in Arbeit): Ziel 102€
Die Liefertreue entwickelte sich planmäßig und erreichte in Q1 und Q2 die Zielvorgaben von nahezu 100%. Ein temporärer Einbruch in KW10/11 auf ~65% war auf externe Materialengpässe zurückzuführen:
Diese Ereignisse demonstrieren, dass das System bei interner Stabilität funktioniert, jedoch von der Lieferkette abhängig bleibt. Die schnelle Rückkehr zu 100% Liefertreue nach Behebung der Materialengpässe bestätigt die Robustheit des neuen Systems.
Die detaillierte Fehleranalyse identifizierte signifikante Verbesserungspotenziale im Bereich Endprüfung und Kalibration:
| Fehlertyp | Häufigkeit | Zeit/Fehler | Kosten/Gerät |
| DFS-Drucktest | 19% | 10 min | 1,19 € |
| Adimea Kalibrationsfehler | 8,5% | 20 min | 1,09 € |
| UV-Sensor (Adimea) | 3,8% | 71 min | 1,73 € |
| Nachkalibration Leitfähigkeit | 16% | 34 min | 3,56 € |
| Summe Top-Fehler | — | — | 10,44 € |
Die Analyse zeigt: Große Instabilitäten (bis 19%) im Prozess beeinflussen signifikant die Produktivität. Die systematische Behebung dieser Top-Störgrößen bietet ein erhebliches Potenzial für weitere Verbesserungen.
Herausforderung 1: Materialverfügbarkeit
Herausforderung 2: Qualitätsschwankungen
Herausforderung 3: Variantenvielfalt
Die Transformation beweist, dass Lean Production-Prinzipien auch in hochregulierten Branchen mit komplexen Produkten erfolgreich anwendbar sind. Die Erfolgsfaktoren sind übertragbar auf:
Die Transformation vom werkstattorientierten System zum Perlenketten-Fließsystem bei diesem führenden Medizintechnik-Unternehmen ist ein beispielhafter Erfolg der konsequenten Anwendung von Lean Production-Prinzipien.
Zentrale Erfolgskennzahlen:
Das Projekt zeigt eindrucksvoll, dass auch hochkomplexe, regulierte Produktionen mit hoher Variantenvielfalt von Lean-Methoden profitieren können. Der Schlüssel liegt in systematischer Vorgehensweise, konsequentem Tracking und der Einbindung aller Beteiligten.
Die gewonnenen Erkenntnisse und etablierten Strukturen bilden eine solide Basis für kontinuierliche Verbesserungen und zukünftige Optimierungsprojekte.
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MARKUS MERSINGER & Partners
Impact-driven Transformation
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Produktivitätssteigerung: +100%, Kosteneinsparung: 2,3 Mio. Euro, Flächeneffizienz: 182 qm (ca. 660.000 Euro),
Bestandsreduktion: -35% bei Rohware möglich
AUSGANGSLAGE
Produktionskapazität für medizintechnische Produktfamilie um 136% steigern.
Gleichzeitig sollte dies mit optimierter Produktivität und minimalem zusätzlichem Flächenbedarf realisiert werden.
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Fallstudie:
Performance-Steigerung durch Lean Management
Der Klient stand vor der Herausforderung, die Produktionskapazität für ihre medizintechnische Produktfamilie drastisch zu steigern – von 17.780 Stück (2023) auf 42.000 Stück (2026), eine Steigerung um 136%. Gleichzeitig sollte dies mit optimierter Produktivität und minimalem zusätzlichem Flächenbedarf realisiert werden.
Zentrale Ergebnisse:
Die Nachfrage nach medizintechnischen Systemen wächst exponentiell:
| Jahr | Stückzahl | Wachstum |
| 2023 | 17.780 | Basis |
| 2024 | 28.500 | +60% |
| 2025 | 37.000 | +108% |
| 2026 | 42.000 | +136% |
Produktivität & Durchlauf:
Material & Bestand:
Qualität:
Liefertreue:
Vollständige Aufnahme der IST-Prozesse:
Vier interdisziplinäre Teams entwickelten Zielbilder für:
Quantitative Ziele:
| Szenario | FTE Q4/2024 | Kumuliert Q4/23-Q4/24 |
| Ohne Optimierung | 106 FTE | 478 FTE-Quartale |
| Mit Optimierung | 53 FTE | 291 FTE-Quartale |
| Einsparung | 53 FTE | 187 FTE-Quartale |
Monetärer Wert: 2.337.237 Euro
| Kategorie | Potential | Zeitraum |
| FTE-Optimierung | 2,34 Mio. € | bis Q4/24 |
| Bestandsreduktion | 1,75 Mio. € | mittelfristig |
| Ausschussreduktion | 260 T€/Jahr | laufend |
| Flächenoptimierung | 662 T€ | einmalig |
| Gesamt (2 Jahre) | ~5,0 Mio. € |
Woche 1-4:
Monat 2-3:
Insgesamt wurden 17 Mini-Projekte in folgenden Bereichen definiert:
Erst die detaillierte Wertstromanalyse mit konsequenten 80/20-Auswertungen machte die fokussierten Hebel sichtbar. Ohne diese Transparenz wäre die Ressourcenallokation diffus geblieben.
Die simultane Optimierung von Produktivität, Qualität, Bestand und Layout verhindert Suboptimierungen. Layout-Planungen ohne Wertstromdesign führen zu ’schönen Fabrikhallen mit ineffizienten Prozessen‘.
Die erarbeiteten Lösungen tragen die Handschrift der Organisation. Dadurch entsteht nicht nur fachlich fundierte, sondern auch praxistaugliche und akzeptierte Veränderung.
Das Projekt zeigt exemplarisch, wie durch systematische Lean-Management-Methoden erhebliche Produktivitäts- und Qualitätspotentiale gehoben werden können. Selbst in hochkomplexen Fertigungsumgebungen mit Reinraum-Anforderungen.
Das Spannungsfeld:
Der Klient muss kurzfristig massiv Kapazität aufbauen (Recruiting, Hochlauf) und gleichzeitig mittelfristig die Produktivität verdoppeln. Dieses ‚Fliegen während der Flugzeugumbau läuft‘ erfordert exzellentes Change Management und konsequente Priorisierung.
Der Weg:
Die identifizierten Potentiale von 5 Mio. Euro in 2 Jahren sind realistisch, aber nur mit disziplinierter Umsetzung der 17 Mini-Projekte. Die größte Herausforderung ist nicht das ‚Was‘ oder ‚Wie‘, sondern das ‚Durchhalten‘ in der operativen Hektik des Tagesgeschäfts.
Der erarbeitete ‚Nordstern 2033‘ bietet dabei mehr als eine Vision. Er dient als Navigationshilfe für jede operative Entscheidung: Bewegen wir uns mit dieser Maßnahme in Richtung des Ziels oder entfernen wir uns davon?
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Wie ein Großanlagenbau-Unternehmen
vollständige Transparenz über Kostenstrukturen schuf
und einen umsetzungsreifen Plan für 8% EBIT-Marge entwickelte
AUSGANGSLAGE
Die Profitabilität sollte nachhaltig gesteigert werden, ohne auf klassische Cost-Cutting-Maßnahmen oder Personalabbau zurückzugreifen.
Fokus war der „Order to Cash“ Teil in der End-to-End Kette.
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FALLSTUDIE
Von der Strategie zur Umsetzungsreife
Systematische Kostenoptimierung durch
Ziele-/Kennzahlenkaskade, Zielzustände
und Szenario-Planung
Wie ein Großanlagenbau-Unternehmen
vollständige Transparenz über Kostenstrukturen schuf
und einen umsetzungsreifen Plan für 8% EBIT-Marge entwickelte
Die größte Herausforderung in der strategischen Kostenoptimierung ist nicht das Setzen ambitionierter Ziele, sondern deren systematische Übersetzung in umsetzbare Maßnahmen. Diese Fallstudie zeigt, wie ein führendes Großanlagenbau-Unternehmen durch die Methodik des Pyramidenprinzips/Logikbäume sowie Zielzustände innerhalb weniger Wochen vollständige Transparenz über seine Kostenstrukturen schuf und einen konkreten, umsetzungsreifen Plan zur nachhaltigen Profitabilitätssteigerung entwickelte.
Projektergebnisse:
*) Anm.: Das geometr. Mittel ist hier sinnvoll, um die durchschnittliche Rendite über mehrere Zeiträume zu berechnen. Im Gegensatz zum arithmetischen Mittel berücksichtigt das geometrische Mittel den Zinseszinseffekt, was es für finanzielle Berechnungen genauer macht.
Ein etabliertes Großanlagenbau-Unternehmen mit signifikantem dreistelligem Millionenumsatz stand vor einer strategischen Weichenstellung: Die Profitabilität sollte nachhaltig gesteigert werden, ohne auf klassische Cost-Cutting-Maßnahmen oder Personalabbau zurückzugreifen.
Fokus war der „Order to Cash“ Teil in der End-to-End Kette.
Die Geschäftsleitung hatte ein klares strategisches Ziel formuliert:
Steigerung der EBIT-Marge von 6,7% auf 8,0%
(rollierendes geometrisches Mittel über 5 Jahre ≥ 8%)
Für die perspektivische Darstellung der Kosten-/Erlösseite mussten mehrere Kostentreiber berücksichtigt werden:
Was fehlte, war die Verbindung zwischen strategischem Ziel und operativer Realität:
Anders als klassische Top-down-Zielvorgaben oder Bottom-up-Sparprogramme verfolgt die Methodik der Zielzustände einen systematischen, prozessorientierten Ansatz:
„Strategie wird erst dann umsetzbar, wenn sie bis auf Prozessebene heruntergebrochen ist.“
Systematisches Herunterbrechen des Top-Level-Ziels (≥8% EBIT-Marge) über alle Hierarchieebenen und beteiligten Fachabteilungen bis auf die Prozessebene.
Ableitung eines vollständigen Kalkulationsmodells, das sämtliche Kostenarten (Material, Fertigung, Konstruktion, Vertrieb, Overhead) bis ins Detail abbildet. Dies schuf erstmals vollständige „1-Click“-Transparenz über die tatsächlichen Kostenstrukturen und deren Treiber. D.h. in einer Darstellung wurden alle Kosten- und Erlösdetails der Organisation abgebildet und sichtbar (1-Click Transparenz). Ein aufwändiges Zusammensuchen und Interpretieren unterschiedlicher Controllingsichten war ab diesem Zeitpunkt Vergangenheit.
Aufbau eines Excel-basierten Simulationstools, mit dem unterschiedliche Kosten-/ Erlösszenarien durchgespielt werden können. Jeder Bereich erhält konkrete, messbare Zielwerte, die zur Gesamtzielerreichung beitragen. Die Summe der Teilziele ergibt mathematisch exakt das Gesamtziel.
Was passiert bei Materialpreissteigerungen? Wie wirkt sich höheres Wachstum aus? Welche Hebel sind bei welchem Szenario am wirksamsten?
Entwicklung eines konkreten Umsetzungsplans mit drei Schritten: (1) Detailanalysen in Pilotbereichen, u.a. Wertstöme, (2) Aufbau von Shopfloor-Management-Boards zur operativen Steuerung, (3) Roll-out über die gesamte Organisation.
Gleichverteilungsprinzip statt Rosinenpickerei
Statt nur die größten Kostenblöcke zu adressieren, wurde das Optimierungspotenzial gleichmäßig über alle Bereiche verteilt. Dies hatte mehrere Vorteile: Faire Lastenverteilung, Vermeidung von Überlastung einzelner Bereiche, und Identifikation bisher unbeachteter Optimierungspotenziale.
Prozessfokus vor Kennzahlenfokus
Die Kennzahlen sind nicht das Ziel, sondern die Messgröße. Im Fokus stehen die Prozesse und deren Verbesserung. Gute Prozesse führen automatisch zu guten Kennzahlen und nicht umgekehrt.
Das wichtigste Projektergebnis: Erstmals lag eine vollständige, strukturierte Übersicht über sämtliche Kosten- und Erlösarten und deren Treiber vor. Das Kalkulationsmodell bildet ab:
Diese „1-Click“-Transparenz ermöglichte erstmals fundierte Diskussionen über Optimierungspotenziale auf Basis von Fakten statt Vermutungen. Und das nicht nur auf der Kostenseite, was i.d.R die gängige Praxis ist. Sondern ebenfalls auf der Erlösseite.
Das entwickelte Tool ermöglicht es, verschiedene Marktszenarien durchzuspielen und deren Auswirkungen auf die EBIT-Marge zu quantifizieren:
Für jedes Szenario zeigt das Tool automatisch, welche Stellhebel erforderlich sind, um dennoch das ≥8%-Ziel zu erreichen. Dies schafft strategische Handlungsfähigkeit.
Die folgende Tabelle zeigt die Entwicklung der Kennzahlen im Basisszenario. Alle absoluten Werte sind aus Vertraulichkeitsgründen indexiert (Basis = 100), die Relationen entsprechen den tatsächlichen Verhältnissen:
| Kennzahl | Ist-Zustand | Zielzustand |
| EBIT-Marge | 6,7% | 8,0%* |
| Umsatz (indexiert) | 100 | 102,5 |
| Kosten ohne Optimierung (indexiert) | 100 | 103,5 |
| Kosten mit Optimierung (indexiert) | 100 | 100,5 |
| Erforderliche Produktivitätssteigerung | – | ~3,0% |
| Identifiziertes Kostenpotenzial** | – | 3,0 Indexpunkte |
* Ziel über 5 Jahre im geometrischen Mittel
** Entspricht bei der tatsächlichen Unternehmensgröße einem mittleren einstelligen Millionenbetrag
Interpretation: Bei geplanten 2,5% Umsatzwachstum und den prognostizierten Kostensteigerungen (Lohn +5%, Inflation +3%) würden die Kosten ohne Gegenmaßnahmen um 3,5 Indexpunkte steigen. Um das 8%-Ziel zu erreichen, dürfen die Kosten jedoch nur um 0,5 Indexpunkte steigen. Die erforderliche Produktivitätssteigerung beträgt somit 3,0 Indexpunkte bzw. ~3% relativ zu den Basiskosten.
Das 3%-Produktivitätsziel für 2024 wurde systematisch auf alle Bereiche heruntergebrochen:
Die Kennzahlenkaskade stellt sicher, dass jeder Verantwortliche weiß, welchen konkreten Beitrag sein Bereich zur Zielerreichung leisten muss und wie dieser gemessen wird. Diese stellt auch den großen Unterschied zur klassischen X-Matrix aus dem Hoshin Kanri Prozess dar. Hier finden Kreativprozesse bzgl. Beitrag zur Zielerreichung ihr Ende. Man sieht es schwarz auf weiß.
Durch die detaillierte Analyse wurden erste konkrete Handlungsfelder für die operative Umsetzung identifiziert:
Supply Chain Management:
Engineering & Produktmanagement:
Montage & Inbetriebnahme:
Vertrieb & Kalkulation:
Ein zentrales Projektergebnis ist der konkrete, dreistufige Implementierungsplan:
Phase 1: Detailanalysen und Pilotierung
Phase 2: Aufbau Shopfloor-Management
Phase 3: Roll-out und Verstetigung
Das Projektteam gewann wichtige Einsichten, die für vergleichbare Vorhaben wertvoll sind:
Für eine erfolgreiche Umsetzung wurden folgende Faktoren als entscheidend identifiziert:
Diese Fallstudie zeigt eindrucksvoll, dass der Weg von der strategischen Vision zur operativen Umsetzung systematisch gegangen werden kann. Der Schlüssel liegt in drei Elementen:
„Der Unterschied zwischen Vision und Umsetzung liegt in der Qualität der Analytik und damit Treffsicherheit der Handlungsfelder.“
Das Projektergebnis ist mehr als nur ein Konzept. Es ist ein umsetzungsfähiger, mit Zahlen unterlegter Fahrplan. Das Unternehmen verfügt nun über:
Die Chance auf einen Systemwechsel hin zur kontinuierlichen Verbesserung besteht jetzt. Ob sie genutzt wird, hängt vom Commitment der Geschäftsleitung und der Bereitschaft ab, den Marathon zu gehen. Das Fundament ist gelegt; solide, durchdacht und umsetzungsreif.
Über MARKUS MERSINGER & Partners
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MARKUS MERSINGER & Partners unterstützt Unternehmen dabei, Operational Excellence zu erreichen. Nicht durch kurzfristige Kostensenkungsprogramme, sondern durch systematischen Aufbau von Transparenz, Planungsfähigkeit und Verbesserungsstrukturen.
Meine Expertise:
Mein Ansatz:
Wir arbeiten nicht mit vorgefertigten Lösungen, sondern entwickeln gemeinsam mit unseren Kunden maßgeschneiderte Konzepte. Dabei legen wir Wert auf:
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Der Klient sah sich mit einem signifikanten Anstieg des Auftragseingangs konfrontiert. Gleichzeitig wurde die vorhandene Kapazität durch Instabilitäten bei Engpassprozessen geschwächt.
AUSGANGSLAGE
Leistungsgrad: +18% durchschnittlich (bis +36% einzelne Zellen), D-Lohn: Reduktion auf ≤7,5% (Ist: ~20%), Durchlaufzeit: -38%, Fläche: -52%
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Fallstudie:
Lean Transformation in der Fertigung
Branche: Metallverarbeitung / Haushaltswaren
Der Klient stand vor der Herausforderung, trotz signifikant gestiegener Auftragsvolumina die Liefertreue von über 93% zu sichern und gleichzeitig Produktivität und Effizienz zu steigern. Durch systematische Lean-Management-Methoden konnten in drei Produktbereichen erhebliche Verbesserungen erzielt werden.
Zentrale Ergebnisse:
Gesamtpotenzial bei Ausrollung: ca. 885.000 Euro p.a. (21 U-Zellen)
Der Klient sah sich mit einem signifikanten Anstieg des Auftragseingangs konfrontiert. Gleichzeitig wurde die vorhandene Kapazität durch Instabilitäten bei Engpassprozessen zusätzlich geschwächt.
Kapazität & Planung:
Material & Bestand:
Prozess & Liefertreue:
Organisation & Kultur:
Das Projekt fokussierte sich auf vier Hauptbereiche mit spezifischen Zielsetzungen:
Einbautechnik:
Stehabfallsammler:
Im einem Produktbereich wurden sechs U-Zellen als Piloten ausgewählt. Der Fokus lag auf der Entwicklung übertragbarer Lösungen:
In KW 14 wurde ein vollständig neuer Logistikzyklus getestet und standardisiert:
Quantitative Ziele:
| U-Zelle | Feb | Mrz | Apr | Zuwachs |
| MULTIBOX | 100 | 103 | 111 | +11 |
| TANDEM | 89 | 106 | 118 | +29 |
| SOLO | 79 | 94 | 115 | +36 |
| CARGO II | 85 | 90 | 109 | +24 |
| CARGO I | 106 | 97 | 118 | +12 |
Durchschnittlicher Zuwachs: +18 Prozentpunkte
Der D-Lohn (Direktlohn für produktionsfremde Tätigkeiten) konnte deutlich reduziert werden:
| Kennzahl | Vor Optimierung | Nach Optimierung |
| Fläche | 339 qm | 163 qm (-52%) |
| Produktivität | 105% | 118% (+13%) |
| D-Lohn | 363 h/Monat | 183 h (-51%) |
| Durchlaufzeit | 29 AT | 18 AT (-38%) |
| Logistik (Käfer) | 6,5 FTE | 4,5 FTE |
| Kategorie | Potential | Zeitraum |
| Pilotzellen (6 U-Zellen) | ~12 T€ | p.a. |
| Produktivitätssteigerung (21 Zellen) | 302 T€ | p.a. |
| D-Lohn-Reduktion -30% (21 Zellen) | 119 T€ | p.a. |
| D-Lohn-Reduktion -50% (21 Zellen) | 199 T€ | p.a. |
| D-Lohn-Reduktion -80% (21 Zellen) | 318 T€ | p.a. |
| Bestandsreduktion | 10 T€ | einmalig |
| Gesamt (konservativ, -30%) | ~365 T€ | p.a. |
| Gesamt (mittel, -50%) | ~501 T€ | p.a. |
| Gesamt (optimistisch, -80%) | ~885 T€ | p.a. |
Die Konzentration auf 6 Pilotzellen ermöglichte messbare Verbesserungen innerhalb von 2 Monaten und schuf Momentum für weitere Optimierungen.
Der parallele Aufbau von Lean-Skills, Shopfloor Management und Führung über Zielzustände schaffte Voraussetzungen für nachhaltige Verbesserungen.
Die simultane Optimierung von Montage, Logistik und Layout verhinderte Suboptimierungen und erzielte Synergieeffekte.
Das Lean-Transformationsprojekt zeigt exemplarisch, wie durch systematische Optimierung erhebliche Produktivitäts- und Effizienzsteigerungen erzielt werden können. Auch in einem traditionellen Metallverarbeitungsbetrieb mit gewachsenen Strukturen.
Das Spannungsfeld:
Der Klient musste kurzfristig auf gestiegene Auftragsvolumina reagieren und gleichzeitig die Produktivität steigern. Dieses ‚Reagieren während der Transformation‘ erforderte exzellentes Change Management und konsequente Priorisierung.
Der Weg:
Die identifizierten Potenziale von bis zu 885.000 Euro p.a. sind realistisch. Aber nur mit disziplinierter Ausrollung auf alle 21 U-Zellen. Die größte Herausforderung ist das ‚Durchhalten‘ in der operativen Hektik des Tagesgeschäfts.
Die entwickelten Zielbilder und der aufgebaute Shopfloor-Management-Ansatz bieten dabei mehr als kurzfristige Verbesserungen – sie schaffen eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung, die Hailo auch zukünftige Herausforderungen meistern lässt.
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Ein führender europäischer Hersteller von beschichteten Abschlussleisten für Fußböden stand vor der Herausforderung, die Produktivität seiner modernen Produktionsanlagen zu steigern und gleichzeitig die körperliche Belastung der Mitarbeiter zu reduzieren.
AUSGANGSLAGE
Reduzierung der körperlichen und mentalen Belastung auf ein angemessenes Niveau. Produktivitätssteigerung durch Verkürzung von Laufwegen und Elimination von Verschwendungen. Sicherstellung der Qualität bei gleichzeitiger Reduzierung von Ausschuss. Optimierung der Materialeffizienz
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Fallstudie: Produktivitätssteigerung und Ergonomieverbesserung in der Bodenleistenproduktion
Executive Summary
Ein führender europäischer Hersteller von beschichteten Abschlussleisten für Fußböden stand vor der Herausforderung, die Produktivität seiner modernen Produktionsanlagen zu steigern und gleichzeitig die körperliche Belastung der Mitarbeiter zu reduzieren. Durch einen strukturierten Impuls-Workshop mit integrierter Prozessanalyse und der Einführung erster Lean-Management-Methoden konnten signifikante Verbesserungen erzielt werden.
Zentrale Ergebnisse:
Das Unternehmen ist in der Möbelzubehör- und Bodenleistenproduktion tätig und produziert hochwertige beschichtete Abschlussleisten für die Fußbodenindustrie. Die Produkte werden in verschiedenen Designs und Oberflächen hergestellt und an Möbelhersteller sowie den Baumarkt-Fachhandel vertrieben.
Das Unternehmen befand sich in einer herausfordernden Situation:
Die Zielsetzung des Impuls-Workshops wurde in mehreren Dimensionen formuliert:
Der Lösungsansatz kombinierte analytische und partizipative Elemente:
Die Prozessanalyse erfolgte durch strukturierte Beobachtung und Zeiterfassung in zwei Prozessphasen:
Für jeden Prozess wurden beide Mitarbeiter (MA 1 und MA 2) separat analysiert und die Zeitanteile in folgende Kategorien eingeteilt:
Gesamtverteilung:
Top-Zeitverbraucher:
Kernerkenntnisse:
Annahmen:
| Kategorie | IST-Zustand | SOLL-Zustand | Potential |
| Anfahrzeit | 546,25 h | 218,50 h | 327,75 h Zeitgewinn |
| Anfahrschrott (Meter) | 502.272 m | 200.909 m | 301.363 m Einsparung |
| Herstellkosten-Einsparung | – | – | € 200.909 |
| Zusätzliche Maschinenschichten | – | – | 27 Schichten/Jahr |
Problem:
Mitarbeiter mussten Kerne mit 6,8 kg Kraftaufwand in das Magazin schieben, was bei häufiger Wiederholung zu erheblicher Belastung führte.
Lösung:
Anbringen einer Rolle vor dem Magazin, um die Kerne leichter einschieben zu können.
Ergebnis:
„Das Besondere war, dass wir selbst die Lösungen entwickelt haben. Früher wurden uns Änderungen vorgesetzt, diesmal waren wir von Anfang an dabei.“
– Maschinenbediener, 15 Jahre Betriebszugehörigkeit
Die aktive Einbindung der Mitarbeiter führte zu:
Das Projekt zur Optimierung der Anlagen zeigt eindrucksvoll, wie durch eine strukturierte Kombination aus Datenanalyse, partizipativem Vorgehen und konsequenter Umsetzung signifikante Verbesserungen in Produktivität und Ergonomie erzielt werden können.
Die wichtigsten Erfolge:
Die Fallstudie demonstriert eindrucksvoll, dass auch in bereits effizienten Produktionsumgebungen erhebliche Verbesserungspotentiale existieren. Der Schlüssel liegt nicht in der Verfügbarkeit modernster Technologie, sondern in der systematischen Analyse, der Einbindung der Menschen und der konsequenten Umsetzung.
Die Kombination aus Daten, Methodik und Partizipation erwies sich als äußerst wirkungsvoll. Innerhalb von nur drei Workshop-Tagen konnten nicht nur konkrete Verbesserungen implementiert, sondern auch die Grundlage für eine nachhaltige Verbesserungskultur gelegt werden.
Die erzielten Ergebnisse – von 41% Belastungsreduktion bis zu 300.000 € Einsparpotential – belegen: Operational Excellence ist kein unerreichbares Ideal, sondern das Ergebnis systematischer Arbeit an den richtigen Stellhebeln.
Entscheidend für den langfristigen Erfolg wird sein, das erzeugte Momentum aufrechtzuerhalten, die Menschen kontinuierlich zu qualifizieren und Lean Management als integralen Bestandteil der Unternehmenskultur zu etablieren. Der eingeschlagene Weg ist vielversprechend – nun gilt es, ihn konsequent weiterzugehen.
Ein Unternehmen der optischen Messtechnik und des Sondermaschinenbaus im Jenoptik-Konzern stand vor einer strategischen Entscheidung bezüglich seiner historisch gewachsenen CNC-Fertigung
AUSGANGSLAGE
Monetärer Nutzen fraglich: Wirtschaftlicher Vorteil der CNC-Fertigung wird bezweifelt, Verwässerung Geschäftsmodell: Gefahr der schleichenden Abkehr vom eigentlichen Kerngeschäft, Strategischer Zeitvorteil unklar: Nutzen bzgl. schnellem Liefern von Lösungen nicht belegt, Kapazitätsauslastung: Externe Auftragssuche deutet auf Überkapazitäten hin
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Fallstudie:
Strategische Kosten-Nutzen-Analyse
CNC-Fertigung
Optische Messtechnik
Ein Unternehmen der optischen Messtechnik und des Sondermaschinenbaus im Jenoptik-Konzern stand vor einer strategischen Entscheidung bezüglich seiner historisch gewachsenen CNC-Fertigung. Eine systematische Kosten-Nutzen-Analyse sollte Klarheit über den tatsächlichen Wertbeitrag der eigenen Fertigung schaffen und drei alternative Szenarien bewerten.
Zentrale Ergebnisse:
Die CNC-Fertigung des Unternehmens ist historisch aus der Not geboren, um ursprünglich eilige Projekte oder Sonderlösungen schnell abwickeln zu können. Mit der Zeit wuchs dieser Bereich jedoch kontinuierlich, ohne systematisch zu prüfen, welcher Umfang im Sinne der Kernkompetenzen überhaupt notwendig ist.
Mittlerweile wurde sogar extern in der JO-Gruppe nach Aufträgen aktiv gesucht, um die vorhandenen Kapazitäten auszulasten. Dies führte zu grundsätzlichen Fragen über die strategische Ausrichtung.
Das Projekt verfolgte eine neutrale sowie analytische Betrachtung der Kosten und des Nutzens der CNC-Fertigung. Drei Szenarien sollten sowohl monetär als auch qualitativ bewertet werden:
Workshop-basierte Analyse:
Insgesamt 30 Kostenmerkmale wurden detailliert analysiert:
| • Personalkosten | • Qualitätskosten |
| • Miete & Raumkosten | • Abschreibungen |
| • Materialkosten | • Umlagen (IT, ERP, Personal) |
| • Maschinenstundensätze | • Beschaffungskosten (intern/extern) |
| • Instandhaltung | • Weitere 20+ Kostenarten |
| Position | SI (Behalten) | SII (Reduzieren) |
| Nutzen gesamt | 1.695 T€ | 1.961 T€ |
| Laufende Kosten | -4.877 T€ | -4.554 T€ |
| Einmalkosten | – | -120 T€ |
| Ergebnis | -3.181 T€ | -2.713 T€ |
Einsparung SII vs. SI: 469.000 Euro über 4 Jahre
Szenario III (vollständige externe Beschaffung) zeigt:
Acht Kriterien wurden nach Bedeutung gewichtet (1-12 Punkte):
| Kriterium | Gewicht | Fokus |
| Wettbewerbsfähige OTD | 12 | Sehr hoch |
| Hohe Reaktionsfähigkeit auf Kundenwunsch | 11 | Sehr hoch |
| Geringes Risiko für Vertragsstrafen | 10 | Sehr hoch |
| Positiver Einfluss auf Working Capital | 7 | Hoch |
| Weitere 4 Kriterien | 1-4 | Niedrig-Mittel |
| Szenario | Punktzahl | Rang |
| Szenario II (Reduzieren) | 129 | 1 |
| Szenario I (Behalten) | 116 | 2 |
| Szenario III (100% extern) | 96 | 3 |
Das Team entwickelte einen strukturierten Übergangsplan von Mai 2023 bis Ende 2025:
Phase 1: Sofortmaßnahmen (Q3/2023)
Phase 2: Vorbereitung SII (2024)
Phase 3: Voraussetzungen schaffen (bis Juli 2024)
Phase 4: Start SII (Q2/2025)
Phase 5: Umzug (Ende 2025)
Die detaillierte Erfassung von 30+ Kostenmerkmalen und 13 Nutzenmerkmalen schuf eine belastbare Entscheidungsgrundlage. Die Kombination aus monetärer und qualitativer Bewertung ermöglichte eine ganzheitliche Perspektive.
Die Einbindung aller relevanten Stakeholder in Workshops schuf Transparenz und Akzeptanz für die Ergebnisse. Unterschiedliche Perspektiven wurden strukturiert einbezogen.
Der 20-Monats-Plan ermöglicht einen kontrollierten Übergang ohne Disruption des laufenden Geschäfts. Klare Meilensteine und Verantwortlichkeiten schaffen Orientierung.
Das Projekt zeigt exemplarisch, wie eine systematische Kosten-Nutzen-Analyse strategische Klarheit über historisch gewachsene Strukturen schaffen kann. Die Kombination aus quantitativer und qualitativer Bewertung ermöglichte eine fundierte Entscheidungsgrundlage.
Das Spannungsfeld:
Das Unternehmen musste zwischen der Aufrechterhaltung maximaler Flexibilität (eigene Fertigung) und der Fokussierung auf das Kerngeschäft (Sondermaschinenbau) abwägen. Die Analyse zeigte, dass eine reduzierte eigene Fertigung mit Fast-Lane-Charakter die beste Balance bietet.
Der Weg:
Szenario II ermöglicht Einsparungen von 469.000 Euro über 4 Jahre bei gleichzeitiger Wahrung der strategischen Flexibilität für Eilaufträge und Prototypen. Der strukturierte 20-Monats-Übergangsplan mit klaren Voraussetzungen (Einkauf, SCM, Konstruktion) schafft die Basis für erfolgreiche Umsetzung.
Die neue Ausrichtung – ‚Finden von Lösungen im Sondermaschinenbau für Kunden (schnell und flexibel agieren), Zerspanung als Lösungsoption für komplexe und kundenspezifische Teile, Feuerwehr und Testmuster für Entwicklung‘ – schärft das Profil des Unternehmens und stärkt die Wettbewerbsposition.
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