Reden kann man viel. Hier erhalten Sie schwarz auf weiss Einblicke in meine Projekte und die erzielten Ergebnisse für meine Klienten.
Durchlaufzeit −34 %. Produktivität +38 %. Über 200 € Einsparung pro Gerät.
AUSGANGSLAGE
Werkstattfertigung mit 11 Tagen Durchlaufzeit, 35 % Liefertreue und ~70 % First Pass Yield.
Auftrag: Transformation zum Fließsystem: Durchlaufzeit und Kosten runter, Liefertreue und Qualität rauf.
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FALLSTUDIE: MEDIZINTECHNIK
Transformation zur Lean Production: Vom Werkstatt- zum Perlenketten-Fließsystem
Diese Fallstudie dokumentiert die erfolgreiche Transformation der Dialysegeräte-Produktion bei einem führenden Medizintechnik-Unternehmen von einem werkstattorientierten System zu einem modernen Perlenketten-Fließsystem nach Lean Production-Prinzipien.
Zentrale Herausforderung:
Die bestehende Produktion litt unter langen Durchlaufzeiten, geringer Produktivität, schwankender Liefertreue und hohen Qualitätsproblemen. Sechs Haupttreiber beeinträchtigten systematisch alle Leistungskennzahlen.
Projektziele:
Ergebnisse nach 12 Monaten:
Das Projekt demonstriert eindrucksvoll, wie konsequente Lean-Prinzipien auch in der Medizintechnik-Produktion mit hoher Variantenvielfalt und regulatorischen Anforderungen erfolgreich umgesetzt werden können.
Das Unternehmen ist ein führender Hersteller von medizintechnischen Geräten, insbesondere im Bereich der Dialysetechnologie. Es produziert hochkomplexe Hämodialysegeräte mit einer Vielzahl an Optionen und Konfigurationsmöglichkeiten.
Die Analyse identifizierte ein klassisches werkstattorientiertes Produktionssystem mit erheblichen Schwachstellen:
Die Wertstromanalyse im Q4 2011 ergab folgende Ausgangswerte:
| Kennzahl | Ist-Wert | Ziel |
| Durchlaufzeit | 11,0 Tage | 8,5 Tage (−23%) |
| Arbeitsinhalt (Evo Online) | 1.603 min | 1.203 min (−25%) |
| Liefertreue | 35% | 80% |
| First Pass Yield | ~70% | 95% |
Das Herzstück der Transformation bildete die Einführung eines Perlenketten-Systems nach dem Vorbild moderner Automobilproduktion. Das Grundprinzip: Die einmal festgelegte Auftragsreihenfolge wird konsequent durch alle Produktionsstufen beibehalten.
Das neue Produktionssystem basiert auf sieben integrierten Elementen:
Das neue Layout basiert auf einem Ein-Stück-Fluss mit zentraler Reihenfolgeplanung und hartem FIFO-Prinzip. Die Produktion wurde in fünf Hauptstationen gegliedert:
| Station | Tätigkeit | Taktzeit |
| Grundaufbau | Montage Basisgestell, Verschlauchen | ~1,5 AT |
| Verdrahten | Elektrische Verdrahtung, Floating-Station | Im Takt |
| Konfiguration | Optionen-Montage, kundenspezifisch | Variabel |
| Prüfen | Endprüfung, Kalibration | ~4,5 AT |
| Ablieferung | Verpackung, Versandvorbereitung | Im Takt |
Zwischen Verdrahten und Konfiguration wurde ein Q-Tor implementiert, um Qualitätsprobleme frühzeitig zu erkennen und die Weitergabe fehlerhafter Geräte zu verhindern.
Ein konkretes Beispiel für die Optimierungsarbeit ist die Austaktung der Pilotlinie für Basisaufbau, Verschlauchen und Vorverdrahten. Durch systematische Zeitstudien und Neuverteilung der Arbeitsinhalte wurde ein ausgewogener Takt von 11:30 Minuten erreicht:
Diese Ausgewogenheit war entscheidend für die Vermeidung von Wartezeiten und Engpässen im Fluss.
Ein Highlight der Prozessoptimierung war die Einführung der 5-Maschinenbedienung in der Endprüfung. Statt dass ein Mitarbeiter vier Maschinen parallel bedient, wurde das System auf fünf Maschinen erweitert:
| Metrik | Verbesserung |
| Produktivität vs. Systemzeit | +38% |
| Produktivität vs. 4-Maschinenbedienung | +18% |
| Produktivität vs. Soll-Standard (ohne Störungen) | +42% möglich |
Die Durchlaufzeit wurde erfolgreich von 11,0 Tagen auf 7,2 Tage reduziert. Dies entspricht einer Verbesserung von 34% und übertrifft das ursprüngliche Ziel von 8,5 Tagen deutlich.
Haupthebel:
Die Produktivitätsverbesserungen übertrafen die Erwartungen deutlich:
Ende des 1. Quartals: 70,7€ erreicht (Ziel: 77€)
Wichtig: In den einzelnen Workshops und Arbeitspaketen wurden die Zielvorgaben fast immer übertroffen. Das Q1-Quartalsziel wurde aufgrund von Verschiebungen einzelner Arbeitspakete (JIS-Baugruppen) nach Q2 nicht vollständig erreicht.
Q2 (im April bereits in Arbeit): Ziel 102€
Die Liefertreue entwickelte sich planmäßig und erreichte in Q1 und Q2 die Zielvorgaben von nahezu 100%. Ein temporärer Einbruch in KW10/11 auf ~65% war auf externe Materialengpässe zurückzuführen:
Diese Ereignisse demonstrieren, dass das System bei interner Stabilität funktioniert, jedoch von der Lieferkette abhängig bleibt. Die schnelle Rückkehr zu 100% Liefertreue nach Behebung der Materialengpässe bestätigt die Robustheit des neuen Systems.
Die detaillierte Fehleranalyse identifizierte signifikante Verbesserungspotenziale im Bereich Endprüfung und Kalibration:
| Fehlertyp | Häufigkeit | Zeit/Fehler | Kosten/Gerät |
| DFS-Drucktest | 19% | 10 min | 1,19 € |
| Adimea Kalibrationsfehler | 8,5% | 20 min | 1,09 € |
| UV-Sensor (Adimea) | 3,8% | 71 min | 1,73 € |
| Nachkalibration Leitfähigkeit | 16% | 34 min | 3,56 € |
| Summe Top-Fehler | — | — | 10,44 € |
Die Analyse zeigt: Große Instabilitäten (bis 19%) im Prozess beeinflussen signifikant die Produktivität. Die systematische Behebung dieser Top-Störgrößen bietet ein erhebliches Potenzial für weitere Verbesserungen.
Herausforderung 1: Materialverfügbarkeit
Herausforderung 2: Qualitätsschwankungen
Herausforderung 3: Variantenvielfalt
Die Transformation beweist, dass Lean Production-Prinzipien auch in hochregulierten Branchen mit komplexen Produkten erfolgreich anwendbar sind. Die Erfolgsfaktoren sind übertragbar auf:
Die Transformation vom werkstattorientierten System zum Perlenketten-Fließsystem bei diesem führenden Medizintechnik-Unternehmen ist ein beispielhafter Erfolg der konsequenten Anwendung von Lean Production-Prinzipien.
Zentrale Erfolgskennzahlen:
Das Projekt zeigt eindrucksvoll, dass auch hochkomplexe, regulierte Produktionen mit hoher Variantenvielfalt von Lean-Methoden profitieren können. Der Schlüssel liegt in systematischer Vorgehensweise, konsequentem Tracking und der Einbindung aller Beteiligten.
Die gewonnenen Erkenntnisse und etablierten Strukturen bilden eine solide Basis für kontinuierliche Verbesserungen und zukünftige Optimierungsprojekte.
Kontakt
MARKUS MERSINGER & Partners
Impact-driven Transformation
www.markusmersinger.com
© MARKUS MERSINGER & Partners
Produktivitätssteigerung: +100%, Kosteneinsparung: 2,3 Mio. Euro, Flächeneffizienz: 182 qm (ca. 660.000 Euro),
Bestandsreduktion: -35% bei Rohware möglich
AUSGANGSLAGE
Produktionskapazität für medizintechnische Produktfamilie um 136% steigern.
Gleichzeitig sollte dies mit optimierter Produktivität und minimalem zusätzlichem Flächenbedarf realisiert werden.
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Fallstudie:
Performance-Steigerung durch Lean Management
Der Klient stand vor der Herausforderung, die Produktionskapazität für ihre medizintechnische Produktfamilie drastisch zu steigern – von 17.780 Stück (2023) auf 42.000 Stück (2026), eine Steigerung um 136%. Gleichzeitig sollte dies mit optimierter Produktivität und minimalem zusätzlichem Flächenbedarf realisiert werden.
Zentrale Ergebnisse:
Die Nachfrage nach medizintechnischen Systemen wächst exponentiell:
| Jahr | Stückzahl | Wachstum |
| 2023 | 17.780 | Basis |
| 2024 | 28.500 | +60% |
| 2025 | 37.000 | +108% |
| 2026 | 42.000 | +136% |
Produktivität & Durchlauf:
Material & Bestand:
Qualität:
Liefertreue:
Vollständige Aufnahme der IST-Prozesse:
Vier interdisziplinäre Teams entwickelten Zielbilder für:
Quantitative Ziele:
| Szenario | FTE Q4/2024 | Kumuliert Q4/23-Q4/24 |
| Ohne Optimierung | 106 FTE | 478 FTE-Quartale |
| Mit Optimierung | 53 FTE | 291 FTE-Quartale |
| Einsparung | 53 FTE | 187 FTE-Quartale |
Monetärer Wert: 2.337.237 Euro
| Kategorie | Potential | Zeitraum |
| FTE-Optimierung | 2,34 Mio. € | bis Q4/24 |
| Bestandsreduktion | 1,75 Mio. € | mittelfristig |
| Ausschussreduktion | 260 T€/Jahr | laufend |
| Flächenoptimierung | 662 T€ | einmalig |
| Gesamt (2 Jahre) | ~5,0 Mio. € |
Woche 1-4:
Monat 2-3:
Insgesamt wurden 17 Mini-Projekte in folgenden Bereichen definiert:
Erst die detaillierte Wertstromanalyse mit konsequenten 80/20-Auswertungen machte die fokussierten Hebel sichtbar. Ohne diese Transparenz wäre die Ressourcenallokation diffus geblieben.
Die simultane Optimierung von Produktivität, Qualität, Bestand und Layout verhindert Suboptimierungen. Layout-Planungen ohne Wertstromdesign führen zu ’schönen Fabrikhallen mit ineffizienten Prozessen‘.
Die erarbeiteten Lösungen tragen die Handschrift der Organisation. Dadurch entsteht nicht nur fachlich fundierte, sondern auch praxistaugliche und akzeptierte Veränderung.
Das Projekt zeigt exemplarisch, wie durch systematische Lean-Management-Methoden erhebliche Produktivitäts- und Qualitätspotentiale gehoben werden können. Selbst in hochkomplexen Fertigungsumgebungen mit Reinraum-Anforderungen.
Das Spannungsfeld:
Der Klient muss kurzfristig massiv Kapazität aufbauen (Recruiting, Hochlauf) und gleichzeitig mittelfristig die Produktivität verdoppeln. Dieses ‚Fliegen während der Flugzeugumbau läuft‘ erfordert exzellentes Change Management und konsequente Priorisierung.
Der Weg:
Die identifizierten Potentiale von 5 Mio. Euro in 2 Jahren sind realistisch, aber nur mit disziplinierter Umsetzung der 17 Mini-Projekte. Die größte Herausforderung ist nicht das ‚Was‘ oder ‚Wie‘, sondern das ‚Durchhalten‘ in der operativen Hektik des Tagesgeschäfts.
Der erarbeitete ‚Nordstern 2033‘ bietet dabei mehr als eine Vision. Er dient als Navigationshilfe für jede operative Entscheidung: Bewegen wir uns mit dieser Maßnahme in Richtung des Ziels oder entfernen wir uns davon?
Kontakt
MARKUS MERSINGER & Partners
Impact-driven Transformation
www.markusmersinger.com
© MARKUS MERSINGER & Partners
Wie ein Großanlagenbau-Unternehmen
vollständige Transparenz über Kostenstrukturen schuf
und einen umsetzungsreifen Plan für 8% EBIT-Marge entwickelte
AUSGANGSLAGE
Die Profitabilität sollte nachhaltig gesteigert werden, ohne auf klassische Cost-Cutting-Maßnahmen oder Personalabbau zurückzugreifen.
Fokus war der „Order to Cash“ Teil in der End-to-End Kette.
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…, massive CO2-Reduzierungen oder generell die Digitale Transformation und Industrie 4.0 sind. Diese Entwicklungen gefährden die Sicherheit und den Wohlstand. Daher brauchen wir effektive und effiziente Unternehmen.
Das funktioniert aber nur, wenn die Unternehmen wirklich „Lean“ werden, damit sie weiter profitabel sein können…
Der Vortrag liefert verständliche Einblicke zu:
Lean Management, Führung, Performance, Nachhaltigkeit
Die Engpässe in der Wirtschaft sind nicht mehr zu übersehen und werden wohl weiter Bestand haben. Ob es fragile Lieferketten, eine überalternde Gesellschaft…
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…, massive CO2-Reduzierungen oder generell die Digitale Transformation und Industrie 4.0 sind. Diese Entwicklungen gefährden die Sicherheit und den Wohlstand. Daher brauchen wir effektive und effiziente Unternehmen.
Das funktioniert aber nur, wenn die Unternehmen wirklich „Lean“ werden, damit sie weiter profitabel sein können…
Der Vortrag liefert verständliche Einblicke zu:
Lean Management, Führung, Performance, Nachhaltigkeit
Die Engpässe in der Wirtschaft sind nicht mehr zu übersehen und werden wohl weiter Bestand haben. Ob es fragile Lieferketten, eine überalternde Gesellschaft…
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…, massive CO2-Reduzierungen oder generell die Digitale Transformation und Industrie 4.0 sind. Diese Entwicklungen gefährden die Sicherheit und den Wohlstand. Daher brauchen wir effektive und effiziente Unternehmen.
Das funktioniert aber nur, wenn die Unternehmen wirklich „Lean“ werden, damit sie weiter profitabel sein können…
Der Vortrag liefert verständliche Einblicke zu:
Lean Management, Führung, Performance, Nachhaltigkeit
Die Engpässe in der Wirtschaft sind nicht mehr zu übersehen und werden wohl weiter Bestand haben. Ob es fragile Lieferketten, eine überalternde Gesellschaft…
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…, massive CO2-Reduzierungen oder generell die Digitale Transformation und Industrie 4.0 sind. Diese Entwicklungen gefährden die Sicherheit und den Wohlstand. Daher brauchen wir effektive und effiziente Unternehmen.
Das funktioniert aber nur, wenn die Unternehmen wirklich „Lean“ werden, damit sie weiter profitabel sein können…
Der Vortrag liefert verständliche Einblicke zu:
Der Speaker Markus Mersinger
Der Berater, Trainer & Coach Markus Mersinger
„Ich habe Herrn Mersinger vor einigen Jahren als Berater von Festool Engineering kennen und schätzen gelernt. Er unterstützte uns in hervorragender Weise bei LEAN-Einführungsprojekten, und dies in völlig unterschiedlichen Fertigungsbereichen. Dank seiner professionellen und kompetenten Herangehensweise hat er wesentlich zum Erfolg der Projekte beigetragen, so dass ich ihn jederzeit erneut mit diesen Projekten betrauen würde.“
“In der Vergangenheit unterstütze uns Markus Mersinger als Berater von Festool Engineering sehr erfolgreich und pragmatisch bei der Einführung von Lean Methoden. Auch heute greifen wir gerne auf ihn zurück, da ihn seine zusätzliche Kompetenz als Coach sehr flexibel und wirkungsvoll machen. Das gilt insbesondere für komplexe Projekte, die abteilungsübergreifende Prozesse, die Erarbeitung entsprechender Konzepte und die Moderation verschiedener Stakeholder beinhalten.“
Konfuzius