Lean ist wie ein Bambus der austreibt

2 Aspekte für Nachhaltigkeit bei Lean-Systemen

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1. Status Quo Lean

Gespräche mit Entscheidern verdeutlichen immer mehr, dass viele Unternehmen an einem Scheidepunkt stehen. Es geht um die Entscheidung, in welche Richtung das bestehende Produktions- bzw. Operations-System entwickelt werden soll.

Von ”Lean flaut gerade ab…und wird mehr zum Ratioprojekt« bis hin zu »Es ist flächig umgesetzt und wir wollen den Sprung auf das nächste Level machen…« sind alle Reifegrade vorhanden.

2. Die Wurzel des Problems

Vielerorts widmen die Entscheider dem Thema »Lean« keine zu große Aufmerksamkeit mehr. Die erste Euphorie ist verflogen und nun »macht« man halt »Lean«. Damit beginnen dann auch die Schwierigkeiten. Wenn die Energie nachlässt, schleichen sich alte Gewohnheiten und schon vergessene Probleme wieder ein. Meist deshalb, weil der Schritt von einem »Lean-Event« hin zum ganzheitlichen Ansatz nicht vollführt wird.

Die Gier nach Ratiopotentialen in kurzer Zeit hat viele Entscheider geblendet und die Organisationen haben verpasst zu lernen, wie man lernt, Problemlösung selbständig täglich am »Gemba« erfolgreich zu betreiben! Nachdem der süße Zuckerguß von der Lean-Torte abgeleckt war, kam der trockene Boden zum Vorschein, der nicht mehr so süß und cremig durch den Hals ging. Also hat man ihn eher stehen gelassen. Hier braucht es neue und vor allem anders geleitete Energie mit einem anderen Fokus.

Daher stehe ich für den Aufbau von »organischen Produktionssystemen« von Beginn an. Man sagt, in China gibt es wohl eine Bambusart, die 5 Jahre in der Erde verweilt, bis sie austreibt. Bis dahin muss sie regelmäßig gedüngt, gewässert und der Boden gepflegt werden. Doch dann, nach den 5 Jahren treibt sie aus und wächst knappe 30 Meter in wenigen Wochen. Die Frage ist nun, wann hat sie begonnen zu wachsen? Vor oder nach den 5 Jahren?

3. Nachhaltigkeit, aber wie?

Ich sehe den Aufbau von zwei zentralen Fähigkeiten als wesentlich für den Erfolg jeglicher Lean-Aktivität. Das tiefe Durchdringen des Problemlösezyklus‘ und die Förderung von Leadership-Skills bei den beteiligten Personen bzw. den Nextgen-Führungskräften. Beides muss von den Führungsebenen geleistet werden, bevor es zur Übergabe von Verantwortung nahe an den Prozess der Wertschöpfung geht.

Mit mechanistischen „Lean-Events“ gestaltet man »one-shot Spungverbesserungen« für die nächste Bilanz. »Organische« Produktions-Systeme hingegen gestalten die Zukunft des Unternehmens, da sie sich laufend an neue Rahmenbedingungen anpassen können.

Kontinuierliches Mentoring der Führungsebenen zur Verinnerlichung von Problemlösungskompetenz sowie des Rollenverständnisses als Leader sind die zwei wesentlichen Stellhebel dazu.

4. Das Schwungrad

Jim Collins spricht in seine Begleitschrift zu »From Good to Great« von dem »Schwungrad«, was entscheidend ist aus seiner Sicht, für den Erfolg von exzellenten Unternehmen. Lean Management kann so ein Schwungrad sein, dessen Dynamik sich mehr und mehr verstärkt und stets neue Potentiale zutage fördert. Dieses »Schwungrad« kann nur ein »organisches« Produktions- bzw. Operations-System sein.

Bleiben Sie neugierig,

Ihr Markus Mersinger

 

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Podcast von Markus MersingerMarkus Mersinger

#014 Grenzen überschreiten – Christine Rall und was es zu gutem Leadership braucht

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Charisma, emotionale Intelligenz und Achtsamkeit sind nur einige Ausschnitte von vielen, die Christine Rall ihren Kunden vermittelt.

Höchstleistung, Erfolg, Glück für sich selbst und fürs Team hat nur, wer sich intensiv seinen eigenen Gefühlen stellt.
„Zuerst du, dann die anderen“, heißt provokativ ihr erstes Buch: 26 Leadership Inspirationen.
„Immer neue Ziele“ ist ihr Lebenselixier. „Nie aufgeben“ ihr Motto. Mit gerade mal 25 Jahren mitten aus dem Leben gerissen, 9 Monate im Krankenhaus – das prägt. Krisen als Chance sehen, macht fit für Veränderung.

Ihre neue Leidenschaft: Speaker Slams

Markus Mersinger ist Redner und Business Experte und leidenschaftlicher „Grenzenüberschreiter“. In mehr als 20 Jahren hat er zahlreiche Change-Programme verantwortet, Unternehmen verbessert und Menschen in Ihrer Entwicklung begleitet. Zum Querdenken herausfordern, zu innovativen Lösungsstrategien inspirieren, die zielorientierte Umsetzung begleiten – das ist sein Weg. Seine Expertisen sind Lean Management und Führungskräfteentwicklung. Besonderes Interesse schenkt er dabei den Themen „Selbstwirksamkeit“ und „Operativer Exzellenz“.
In seinen Vorträgen ruft er mit einem Augenzwinkern zum „Grenzen überschreiten“ auf. Er gibt dabei aus seiner facettenreichen Lebenserfahrung Einblicke zum Thema Veränderung & Wachstum und schafft es, passende Impulse zu liefern.

Weitere Details unter:

Webseite: https://www.markusmersinger.com/

LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/markusmersinger/

XING: https://coaches.xing.com/profile/Markus_Mersinger

Instagram: https://www.instagram.com/mersinger.beratung.coaching/?hl=de

YouTube: https://www.youtube.com/channel/UC19ekp9QUaPU4MsrsEg6Xdw

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Podcast von Markus MersingerMarkus Mersinger

#013 Grenzen überschreiten – Sonja und Detlef Gumze zum Thema Seelen-Business

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Beide helfen Menschen ihren wahren Kern zu finden und ihm zu folgen – privat wie auch beruflich

Sie weiß, wie man Sprit, Unternehmerin sein und
Beziehung unter einen Hut bringt. Ihr berufliches Ziel ist es altes Wissen neu gelebt ganz bodenständig und pragmatisch in das Leben von Menschen zu integrieren. Leuchtturm zu sein für Menschen mit außer-normalen Fähigkeiten.

SG@Sonja-Gumze.com

www.Sonja-Gumze.com

https://www.provenexpert.com/sonja-gumze/

https://www.linkedin.com/in/sonja-gumze/

https://www.facebook.com/SonjasGumze

https://podcasts.apple.com/de/podcast/sonja-gumze/id1481328476

https://linktr.ee/sonjagumze

In den Bereichen Zukunft und Innovation, verschmelzt Detlef Gumze seine langjährige Expertise in der Unternehmensentwicklung sowie der Technologie-Erfahrung, um digitale Zukunftsstrategien zu entwickeln und umzusetzen.
Er befasst sich mit allen Aspekten der Technologischen Megashifts sowie der Technologie am Arbeitsplatz. Sein berufliches Ziel ist es, das Arbeitsleben zu verbessern, indem er Führungskräfte und Unternehmen dabei hilft, zu lernen, mit den Entwicklungen der Megashifts im Technologiesektor auf dem Laufenden zu bleiben, ihre digitale Strategie zu entwickeln und sie „FIT for Future“ zu machen.
Seine Mission, sein Fokus und seine Leidenschaft gelten der digitalen Transformation sowie der
technologischen Entwicklung und er hilft mit dem „Wie“, die Zukunft des Geschäftserfolgs zu
gestalten.

dg@detlef-gumze.de

www.detlef-gumze.de

Markus Mersinger ist Redner und Business Experte und leidenschaftlicher „Grenzenüberschreiter“. In mehr als 20 Jahren hat er zahlreiche Change-Programme verantwortet, Unternehmen verbessert und Menschen in Ihrer Entwicklung begleitet. Zum Querdenken herausfordern, zu innovativen Lösungsstrategien inspirieren, die zielorientierte Umsetzung begleiten – das ist sein Weg. Seine Expertisen sind Lean Management und Führungskräfteentwicklung. Besonderes Interesse schenkt er dabei den Themen „Selbstwirksamkeit“ und „Operativer Exzellenz“.
In seinen Vorträgen ruft er mit einem Augenzwinkern zum „Grenzen überschreiten“ auf. Er gibt dabei aus seiner facettenreichen Lebenserfahrung Einblicke zum Thema Veränderung & Wachstum und schafft es, passende Impulse zu liefern.

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Selbst-Management Markus Mersinger

Selbst-Management im Rahmen Digital Leadership

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1. Prolog

Fakt ist, wir alle werden zunehmend in verteilten, selbst-organisierten Netzwerken arbeiten. Keiner wird uns täglich sagen, was und wie es zu tun ist. Nein, wir werden immer mehr selbst entscheiden müssen, sorry dürfen. Und die Fragestellungen werden weiter komplex bleiben.

Unter diesen Rahmenbedingungen gilt es, mit Themen wie Unschärfe, Mehrdeutigkeit, Abgrenzung zurecht zu kommen. Wir benötigen vermehrt Kompetenzen in Problemlösung und Analytik, Kommunikation, Zeitmanagement, Kurzzeit-Planung, Priorisierung… Vieles, was bisher andere für uns erledigt haben.

Selbst-Management bedeutet, dass man die persönlichen Ressourcen wie Zeit, mentale/körperliche Gesundheit und den eigenen Einfluss auf das Umfeld zielführend organisieren muss.

2. Was ist Selbst-Management?

Peter Drucker sagte schon: »Knowledge workers must, effectively, be their own CEO. (…) To do these things well, you’ll need to cultivate a deep understanding of yourself (…) how you learn, how you work with others, what your values are, and where you can make the greatest contribution«.

Stephen Covey sieht 4 Phasen im Selbst-Management:

(1) Zeitmanagement, um Arbeitsabläufe und Prozesse zu verbessern

(2) Sinnvolle Planung und Priorisierung von Aufgaben und Abläufen

(3) Vorausschauendes Handeln unter Betrachtung der eigenen Verantwortung

(4) Fokus auf bessere Lebensqualität

3. Wie setzt man es um?

(1) Zeitmanagement

Ich nutze für mich die 30-7-30 Methode: d.h. ich arbeite mit vollem Fokus 30 Minuten und mache dann 7 Minuten etwas völlig Anderes. Die kleinen Zeit-Häppchen machen es gut umsetzbar. Du kannst selbst damit spielen, welche Einteilung für Dich gut funktioniert.

(2) Planung und Priorisierung

Sammle zuerst unstrukturiert alle To dos und das ab diesem Zeitpunkt kontinuierlich. Jeder kennt solche »Themenspeicher«. Im Anschluss priorisiere gut. Nutze z.B. die Eisenhower-Methode, um für Dich relevante von delegierbaren Aufgaben zu unterscheiden, sog. A- und B- Aufgaben.

Als Tool zum Strukturieren eignen sich Evernote oder Trello sehr gut. Hier kannst Du Deinen A und B Aufgaben einen Status verleihen, bspw. »offen – in Arbeit – erledigt – Retrospektive« (mache ich noch meist zusätzlich).

Mache Dir immer am Vorabend Notizen, welche Aufgaben du am nächsten Tag erledigen willst. Dein Gehirn arbeitet daran dann schon in der Nacht und du kannst gleich loslegen am Morgen.

(3) Vorausschauend Handeln

Ich nutze einfache Szenario-Techniken, um mehrere Ergebnisoptionen meiner Entscheidung durchzuspielen. Am besten gefällt mir die sogenannte »Nutzwert-Analyse«, in der man eigenen Kriterien definieren kann, um Szenarien zu bewerten. Sie ist ausreichend genau und schnell durchgeführt.

Vorher muss man noch die Kriterien über einen »Paarweisen Vergleich« gewichten. Eine Excel-Vorlage dazu gibt’s auch an jeder Ecke.

(4) Fokus auf bessere Lebensqualität

In einem gesunden Körper wohnt ein gesunder Geist ist meine Devise.

Ich empfehle, sich die Ernährung anzuschauen, schlechte Essen macht träge und krank. Dann die Mobilität und Beweglichkeit des Körpers zu fördern. Ich hatte gerade ein Hexenschuss und war einige Tage außer Gefecht. Das kann sich keiner leisten.

Und für den mentalen Detox einfach Dinge tun, die richtig Spaß machen. Raus in die Natur ist da ein Garant für das gedankliche Aussteigen aus den Alltagsthemen. The best things in live are (mostly) free!

 

4. Welche Rolle spielt es innerhalb Digital Leadership?

Meiner Ansicht nach wird zu stark suggeriert, dass erst durch gutes (Digital) Leadership, erfolgreiche Transformationen möglich, Organisationen zukunftsfähig und für Mitarbeitende attraktiv werden. Auch die neuste Studie der Lurse AG „Trends in Vergütung und HR 2021/2022“ zeigt, das Leadership Rang 2 nach Digitalisierung unter den wichtigsten Themen im Bereich HR einnimmt.

Meine Erfahrung zeigt ein etwas anderes Bild. Viele Mitarbeitende sind fachlich und seitens des Mindsets nicht so weit, um selbst-organisiert zu arbeiten. Da hilft auch keine exzellentes Leadership. Es fehlt an Selbst-Management. Selbst-Management ist ein Teil der Selbst-Führung. Wie oben benannt, sind selbst-organisierte Teams und Netzwerke aus unserer Arbeitswelt nicht mehr wegzudenken. Gelingendes Leadership kann aus meiner Sicht nur funktionieren, wenn die Mitarbeitenden neue Skills aufbauen, wie die oben benannten. D.h. gutes Leadership kann nur mit reifen und «professionell» ausgebildeten Mitarbeitenden gelingen. Dann treffen Samen und fruchtbare Erde aufeinander, auf der Herausragendes erwachsen kann. Deshalb ist der Skill Selbst-Management so wichtig.

5. Epilog

Vorausschauende Unternehmen unterstützen Ihre Mitarbeiter in diesen Bereichen durch Mentoring, Blended Learning Einheiten, Mastermind-Gruppen etc., um die individuelle Fähigkeiten zum Selbst-Management zu fördern. Denn dann und nur dann gelingen selbst-organisierte Teams, die von gut qualifizierten Führungskräften begleitet werden. Beide zusammen werden dann zu High-Performing Teams, die Innovation und den Wandel voranbringen können.

 

Bleiben Sie neugierig,

Ihr Markus Mersinger

 

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Remote Leadership

Remote Leadership

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  1. Prolog
  2. Was ist Remote Leadership?
  3. Was sind die Vorteile von Remote Leadership?
  4. Welche Kompetenzen werden benötigt?
  5. Welche Herausforderungen beinhaltet Remote Leadership?
  6. Epilog

1. Prolog

Ich kann mich noch gut erinnern als wir in meinem damaligen Unternehmen – einer angesehenen Prozessberatung im Bereich Lean Management – das Thema Home-Office im Führungskreis diskutierten. Ich glaube es war 2014 und das Thema war weder selbstverständlich noch war es klar geregelt. So wie heute kann man sagen…

Wir hatten zudem das Pech, damals in einer Holding zu sitzen, bei der die Mutter natürlich solche Regelungen durchwinken musste. Und die war schwäbisch durch und durch, um nicht zu sagen konservativ. Doch auch ich hatte damals als Mitglied der Geschäftsleitung Zweifel. Ehrlich gesagt war es fehlendes Vertrauen in meine (erwachsenen, volljährigen) Mitarbeiter. Was für ein Schwachsinn aus heutiger Sicht.

Genau davon handelt der folgende Artikel. Vom brandaktuellen Thema „Remote Work“ bzw. dessen Anforderungen an das Digital Leadership bzw. Remote Leadership. Und jene, die meine Beiträge schon kennen wissen, dass ich mehr aus der Praxis schreibe, denn wissenschaftliche Veröffentlichungen zu rezitieren. Nachlesen können Sie diese Quellen selbst am besten. Denn ich will Ihnen wertvollen Content aus dem echten Leben zum Umsetzen liefern.

Viele mir persönlich bekannte Führungskräfte aus dem mittleren und oberen Management klagen seit geraumer Zeit über kritische Punkte, die die Distanzierung zu ihren Mitarbeitenden hervorrufen. Welche das sind und wie deren Implikationen auf die Leistungsfähigkeit der Organisation entgegnet werden kann erfahren Sie hier.

In einem meiner anderen Beiträge definierte ich Leadership wie folgt:

„Leadership ist eine Fähigkeit, in jeder Situation so zu führen, dass Unternehmensziele erreicht und beteiligte Personen/Mitarbeitende sich motiviert, sicher und wohl fühlen.“

Doch nun kommt die Sachlage ins Spiel, verteilte Teams führen zu müssen. Mehr als zuvor und vor alle über einen langen Zeitraum. Was bedeutet das an zusätzlichen Kompetenzen für die Führungskräfte?

2. Was ist Remote Leadership?

Führung verändert sich grundlegend und wird zunehmend agiler. Während die klassische Führung von strengen Hierarchien, der Führungskraft mit weitreichenden Entscheidungsbefugnissen und kaum Teilhabe durch Mitarbeiter geprägt ist, lebt agile/digitale Führung von genau dem Gegenteil: Die Strukturen werden flexibler, die Hierarchien werden flacher und die Führungskräfte geben deutlich mehr Verantwortung an unterschiedliche Mitarbeiter ab und lassen Teams sich mehr selbst organisieren. Mehr Eigenverantwortung und Mitbestimmung der Mitarbeiter sowie mehr Transparenz bei Entscheidungsprozessen, mehr Motivation und Inspiration durch die Führungskräfte und insgesamt mehr Beweglichkeit sind elementare Bestandteile agiler Führung (1).

Was ist nun Remote Leadership? Es gibt viele Definitionen. Die meine lautet in Ergänzung zu oben:

„Neben den digitalen Werkzeugen zur Organisation und Kommunikation von und mit verteilten Teams, die Haltung und Empathie zu besitzen, Menschen Orientierung und Inspiration zu vermitteln.“

Was sich so einfach anhört ist in der alltäglichen Praxis für viele eine große Herausforderung. Insbesondere zurzeit, da die physische Nähe nahezu dauerhaft nicht gegeben ist. Wie kann hier Motivation entstehen, wie können generative Dialoge aus der Ferne geführt werden, wie können die Mitarbeitenden emotional abgeholt und gebunden werden, wie können Erfolge auf Distanz gemeinsam gefeiert und erlebt werden, wie schafft man Identifikation etc.?

3. Was sind die Vorteile von Remote Leadership?

Gut, was sind die Vorteile von  Remote Leadership? Zuallererst es ist ein „Must have“ in der heutigen Zeit. Da gibt’s nichts zu entscheiden. Will ich oder will ich nicht, sollen wir oder sollen wir nicht? Das sind die falschen Fragen. Nicht ob sondern wie kann es gehen und wie können die Führungskräfte dabei methodisch und technisch unterstützt werden?

Die Vorteil ist, es fördert den Reifegrad der Agilität Ihres Unternehmens. Wenn man nach der Studie des Instituts für Personalforschung an der Hochschule Pforzheim (2), dann setzt sich Agilität aus vier Dimensionen zusammen: Geschwindigkeit, Anpassungsfähigkeit, Kundenzentriertheit und Haltung. Diese Dimensionen können Sie erst erfolgreich bedienen, wenn Ihre Organisation die Kompetenz des Remote Leaderships besitzt.

Stellen Sie sich vor es ist völlig unwichtig, wo auf diesem Planenten Sie, Ihr Team und Ihr Kunde sitzt. Ja, stellen Sie sich das einmal vor. Und alle interagieren in einer Form, die ganz kraftvolle Kreativität, Schaffenskraft und Umsetzungsdrang auslöst. Wie ist diese Vorstellung. Unschlagbar, oder?

4. Welche Kompetenzen werden benötigt?

Neben den schon für die Position eines Mangers wichtige Kompetenzen, erachtet ich in Bezug auf Leadership eine für am entscheidendsten. Die Fähigkeit mit seinen Mitarbeitenden eine vertrauensvolle „Allianz“ eingehen zu können.

Schon Lazlo Bock von Google sagte einmal so treffend: „Sie müssen sich als Führungskraft nicht wirklich ändern“, sagt er. „Wenn ich Manager bin und besser werden möchte, sind zwei der wichtigsten Dinge, die ich tun kann, nur sicherzustellen, dass ich Zeit für die Mitarbeitenden habe und konsequent bin. Und das ist wichtiger als den Rest zu erledigen.“

Daher bedeutet Leadership vor allem, dass gewisse Kompetenzen im Bereich der Persönlichkeitsentwicklung bzw. des Coachings vorhanden sind. Mit die wichtigste Kompetenz, um Wirkung beim Coachee (Mitarbeitenden) zu erzielen, ist die sog. therapeutische Allianz. Ich verstehe Mitarbeitende stets als eine Form von Coachees. Für diese trage ich die Verantwortung, Ihnen den Raum zu öffnen, damit sie sich weiterentwickeln und wachsen können.

So, und nun gibt’s etwas Brain Food zum Thema „Persönlichkeitsentwicklung/Coaching“ und bitte gelassen bleiben. Auch wenn ich nun einen Ausflug in die „Psychoecke“ mache. Es ist jedoch essenziell, um den wirklichen Kern von Leadership und damit besonders von Remote Leadership zu verstehen. Den so bisher in der Management-Welt wenige am Schirm haben.

Eines noch vorweg, natürlich machen Sie keine Psychoanalyse mit Ihren Mitarbeitenden. Doch wenn Sie wollen, dass Sie ein vertrauensvolles Verhältnis zu Ihrem Team aufbauen, dieses offen ist und Ihnen zuhört, dann sind wir schnell bei einer klassischen Coach-Coachee Situation.

Nun zum Hintergrund. Kein anderer Faktor ist so umfassend in wissenschaftlichen Studien untersucht worden, wie die therapeutische Allianz zwischen Coach und Coachee (Anmerkung: Auch wenn ich Coaching meine, so sprechen ich dennoch von therapeutischer Allianz, da dies der gängige Begriff aus der Forschung ist). So hat beispielsweise eine große Meta-Analyse aus dem Jahr 2018, in der knapp 300 Studien mit mehr als 30.000 Patienten ausgewertet wurden, gezeigt: Zwischen der Beziehungsqualität und dem Erfolg einer Psychotherapie besteht ein robuster positiver Zusammenhang – und zwar unabhängig von anderen Faktoren wie der therapeutischen Schule, Patienteneigenschaften oder der Kultur. Weil sich die Verfahren in Psychotherapie und (Emotions-) Coaching in großen Teilen ähneln, lassen sich diese Ergebnisse eins zu eins auf die Coachingpraxis übertragen.

Übrigens erkannte schon Sigmund Freud, der Begründer der Psychoanalyse, die elementare Bedeutung der therapeutischen Allianz: „Sogar die brillantesten Ergebnisse laufen Gefahr plötzlich weggewischt zu werden, wenn meine persönliche Beziehung zum Patienten gestört wurde. … Die persönliche emotionale Beziehung zwischen Therapeuten und Klienten ist letztendlich stärker als der komplette kathartische Prozess.“ (3).

Und ich gehe da noch weiter, denn das o.g. lässt sich somit auch auf einen wichtigen Teil des Leaderships übertragen. Im Wesentlichen setzt sich die therapeutische Allianz aus drei Bestandteilen zusammen:

  • Übereinstimmung in den Zielen
  • Einigkeit über die Rahmenbedingungen zur Zielerreichung
  • Positive Bindungsqualität

Neben einer gemeinsamen Zielabsprache und der kommunizierten Transparenz zu Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten (AKV)  ist somit die Fähigkeit zur (kognitiven) Empathie als Schlüsselkompetenz des Leaders zu betrachten.

Kommt Ihnen das bekannt vor. Bestimmt. Nur hat es Ihnen vermutlich noch keiner richtig und fundiert erklärt.

5. Welche Herausforderungen beinhaltet Remote Leadership?

Meine Kunden und Coachingklienten berichten immer häufiger von der fehlenden, spürbaren Macht. Das eigene Selbst- und Rollenverständnis ist durch die zunehmende Verantwortungsübergabe an die Mitarbeitenden und die Isolation im freien Fall. Die Klienten klagen, dass ihre gefühlte Selbstwirksamkeitskompetenz sich teilweise auf einen geringen Teil reduziert hat. Die große Frage „Warum?“ und „Wozu?“ hämmert den Menschen unaufhörlich auf den mentalen Ambos, der die Zukunft formt.

Ich erfahre es tagtäglich in der Praxis, dass sehr gestandene und in der Öffentlichkeit sehr bekannte Persönlichkeiten dringend eine Neuausrichtung und Sinnstiftung benötigen. So wie ein Notfallpatient die Kochsalzlösung.

Ich rate meinen Klienten stets ein Re-Framing (Neubewertung) der Situation für sich vorzunehmen und die eigenen, bisherigen Erfolge wieder in Ihr Sehfeld zu rücken. Es geht um Heilung von Mangel. Oftmals hilft auch ein 360° Grad Feedback, um für sich zu erkennen, für was mein Umfeld mich schätzt. Daraus lassen sich Handlungsfelder extrahieren. Ein nächster Schritt kann sein, sich der intensiven, strategischen Ausgestaltung der Organisation zu widmen. Denn das ist die Kernaufgabe des Managements bzw. des Leaders, alles nach dem „Warum“ auszurichten. Und die Erfolge feiern, dann kommt auch der Selbstwert und das Selbstvertrauen wieder auf ein gesundes Niveau.

6. Epilog

Wie so vieles ist auch Remote Leadership keine Raketentechnik. Natürlich gibt es Talente, die es leichter haben. Doch es gibt auch die beharrlichen „Arbeiter“, die sich mit viel Fleiß und Fokus zu einem Rollenmodell für ihre Mitarbeitenden entwickeln. Alles ist erlernbar ist meine Devise. Entscheidung werden dort gefällt, wo es mühsam wird. Genau an diesem einen Punkt kehrt sich das Innere nach Außen zeigt sich mit brutalster Unverblümtheit. Wer sich hier selbst führen kann und aus dem Tal heraussteigt, der hat auch die wirkliche Qualität eines Leaders. Und selbst führen bedeutet auch sich Unterstützung zu holen, mit jener der Weg gemeinsam ein Stück einfacher wird. Viele Freude dabei!

Herzlichst,

Ihr Markus Mersinger

Grenzen überschreiten!

 

Literatur

(1) Evsan, I. et al.: Management der digitalen Transformation in der Praxis: Digitale Motivation: New Work. Studienmaterial AKAD Stuttgart

(2) https://www.hs-forzheim.de/forschung/institute/institut_fuer_personalforschung_ifp/abgeschlossene_projekte/auf_dem_weg_zur_agilen_organisation

(3) Eilert, D.: Unterlagen der Basisausbildung emTrace

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Leadership Schrift

Leadership auf den Punkt gebracht

  1. Prolog
  2. Was ist Leadership?
  3. Wie wichtig ist Leadership?
  4. Was ist der Unterschied Leadership, Management und Führung?
  5. Ist Leadership/Führung noch notwendig?
  6. Was macht gutes Leadership aus?
  7. Was sind die wichtigsten Leadership Skills?
  8. Wie Leadership im Unternehmen durchsetzen?
  9. Epilog

1. Prolog

Derzeit haben lediglich 15 Prozent der Beschäftigten in Deutschland eine emotionale Bindung zu ihrem Arbeitgeber. Gut zwei Drittel und damit die Mehrheit (69 Prozent) machen Dienst nach Vorschrift. Die restlichen 16 Prozent und damit fast sechs Millionen Beschäftigte haben gar keine emotionale Bindung zu ihrem Unternehmen und haben bereits innerlich gekündigt; davon sind 650.000 Mitarbeiter aktiv auf Jobsuche (Gallup-Studie 2019).

„Führungskräfte müssen sich bewusst sein, dass sie diejenigen sind, die durch ihr Verhalten einen erheblichen Einfluss auf die Unternehmenskultur haben. Denn emotionale Bindung wird im unmittelbaren Arbeitsumfeld erzeugt“, kommentiert Marco Nink, Regional Lead Research & Analytics EMEA von Gallup, die Zahlen.

Gelebtes Leadership wird also u.a. zum strategischen Vorteil von Unternehmen. Doch was ist das genau? 

Ich verstehe Leadership als eine Fähigkeit, in jeder Situation so zu führen, dass Unternehmensziele erreicht und beteiligte Personen/Mitarbeitende sich motiviert, sicher und wohl fühlen. Es gibt zahlreiche Konzepte zu Leadership, die ich später kurz skizzieren werde.

2. Was ist Leadership?

Das Thema Leadership ist so alt wie die Welt. Nur hatte es bis Mitte 2000 kein Management als einen essenziellen „Kompetenzcluster“ innerhalb innovativer Arbeitssysteme auf dem Schirm. Ja, es ist eine „Kompetenzcluster“. Er setzt sich aus einer bestimmten Haltung (Mindset) sowie Kompetenzen (Skillset) zusammen. Im Rahmen der Digitalen Transformation kommt dann noch ein entsprechendes Toolset dazu, welches Leadership unterstützen kann. 

Und ja, all denen, die meinen: “…Leadership, das muss man in den Genen haben.“ widerspreche ich. Es ist wissenschaftlich erwiesen. Man kann es lernen.

Meine Definition lautet: 

„Leadership ist die Kompetenz, in jeder Situation sich und andere so zu führen, dass Ziele erreicht und sich beteiligte Personen/Mitarbeitende weiterentwickeln, motiviert und sicher fühlen.“

Dazu ist eine Haltung nach dem Motto „alles kann, nichts muss“ sowie zeitgleich der Fokus auf Ergebnisse wichtig. In der Fachwelt heute als Ambidextrie bezeichnet – die Beidhändigkeit. D.h. das Agieren zwischen Flexibilität und Effizienz als extreme Pole.

3. Wie wichtig ist Leadership?

Generell sind Leader Menschen, die einen starken Antrieb besitzen, neue Wege zu gehen und Grenzen überschreiten. Wagen wir einen Blick auf ein paar Protagonisten aus unterschiedlichen Bereichen der Weltgeschichte. Kolumbus, Alexander der Große, Ghandi, Dr. King, Steve Jobs, Elon Musk. Was wäre wohl ohne diese Persönlichkeiten in der Welt entstanden? Menschen damals wie heute folgten schon immer dem tieferen Sinn einer Sache.

Und das war bzw. ist den o.g. Personen gemein! Es war eine große Idee, etwas Revolutionäres, eine große Vision sowie eine tiefe, innere Überzeugung, diesen Traum in die Welt zu bringen. Koste es was es wolle!

Der bedeutende Dreiklang: „Vision, Werte/Haltung, Umsetzung“ 

als Fundament von Leadership ist von essenzieller Bedeutung. Gerade in Zeiten der Umbrüche, Unsicherheiten und Mehrdeutigkeiten benötigt es Orientierung. Hier finden Menschen Stabilität und Halt trotz Rückschlägen und Niederlagen.

Doch ohne Mannschaft geht es nicht. Daher bedient Leadership eine weitere wichtige Komponente. Die Inspiration und Teilhabe (Mitentscheid und Zusammenarbeit) der eigenen Mannschaft und die „Ermächtigung“ (Empowerment), selbst Entscheidungen treffen zu können.

Die Welt wird zunehmend menschenzentriert. Sei es der Kunde als Gestalter und Abnehmer der Produkte (Prosumer) oder der Mitarbeitende als Bereitsteller seiner Fähigkeiten. Für beide ist Leadership als Form des Führens und Wirkens die passende Antwort und aktueller denn je.

4. Was ist der Unterschied Leadership, Management und Führung?

Zur Verdeutlichung hilft die Unterscheidung in Aufgabenorientierung und Menschenorientierung. Und so verstehe ich auch Management und Führung/Leadership. Wobei ich, wie Sie sehen, Führung und Leadership synonym verwende.

Management ist klar aufgaben-/prozessorientiert. Organisationen bestehen einerseits aus Prozessen und Strukturen, die bestimmte Aufgaben und Ziele unterstützen. Hier gilt es zu planen, zu messen, zu steuern und zu regeln. Wie innerhalb eines technischen Systems, um die gewünschte Leistung zu erwirken. Klare Managementtätigkeiten.

Organisationen sind jedoch auch „lebende“ Systeme mit Individuen und allen ihren Eigenheiten, durch die die Prozesse und Strukturen zum „Leben erweckt“ und erhalten werden. Es gibt Spannungen, Kritik etc. Hier setzen die Kompetenzen aus dem Bereich der Menschenorientierung an, um den „Motor“ über ein motivierendes Miteinander am Laufen zu halten. Klares Tätigkeitsspektrum von Führung/Leadership.

5. Ist Leadership/Führung noch notwendig?

Ich möchte diese Frage anders formulieren. Ist Leadership überall notwendig. Die Antwort lautet nein. Denn es gibt und es wird in Zukunft weiterhin Tätigkeitsbereiche geben, für welche Kompetenzen wie Teilhabe und Kollaboration, Verantwortungsübergabe etc. nicht relevant sind. Wo es klar um Durchführung von Standards geht und eventuell noch die Optimierung auf Basis beobachteter Fehler. Also Bereiche, in welchen ein hohes Maß an Wiederholung und Vorhersagbarkeit besteht. Hier dominieren weiter vornehmlich Management-Kompetenzen. Management bedeutet jedoch nicht gleich empathiebefreit.

6. Was macht gutes Leadership aus?

Ich denke das Stichwort bei dieser Frage lautet vor allem Authentizität statt Perfektion. Denn es ist wichtiger, wenn Leader aus Ihrem Inneren heraus agieren als „angelerntes“ Verhalten zu zeigen. Menschen spüren das, indem sie Irritation und Widerstand wahrnehmen. 

Gute Leader schaffen zudem den Spagat zwischen Effizienz und Kreativität (Ambidextrie) indem sie die Kontrolle der Zielerreichung behalten. Sie jedoch die Kollegenschaft mit notwendigen Kompetenzen sowie Freiräumen ausstatten und dafür sorgen, dass sie selbständig am Weg zum Ziel arbeiten können. Detailsteuerung und präzise Kontrolle gehören der Vergangenheit an. Lesen Sie dazu auch weiter unten bei „Digital Leadership“.

7. Was sind die wichtigsten Leadership Skills?

  1. Sich führen können
  2. Andere verstehen können
  3. Andere entwickeln können
  4. Andere inspirieren können

Wer andere führen will muss zuerst sich selbst führen können. Denn in unsicheren Zeiten schaut die Mannschaft zu ihrem Kapitän. Der muss unerschrocken und souverän den Widrigkeiten entgegenstehen. Dazu gehörten eine gute emotionale Selbstregulation und stets der Blick über den Tellerrand, um Lösungsalternativen zu sehen.

Coaching-Kompetenzen helfen, um bei den Mitarbeitenden die Potenziale und Ressourcen für deren Wachstum zu aktivieren. Kognitive Empathie, d.h. emotionale Zustände beim Gegenüber erkennen können, ist der Grundpfeiler, um zu verstehen, wo der andere im Moment steht. Erst dann können gemeinsame Schritte hin zum Ziel unternommen werden. Und schließlich die Begeisterung bei dem anderen wecken, das Feuer in ihm für die Sache anzuzünden. Dies gelingt meist am besten, wenn man selbst zu 100% für die Idee brennt und sich die Zielerreichung in 1000 bunten Bildern ausgemalt hat. 

Laszlo Bock, Google’s VP Human Resources, meint dazu „Man muss eigentlich nicht ändern, wer die Person ist“, sagt er. „Was bedeutet, wenn ich ein Manager bin und ich besser werden will, ich mehr aus meinen Leuten herausholen will. Und wenn ich möchte, dass sie glücklicher sind, gibt es zwei wichtige Dinge zu tun. Ich muss nur sicherzustellen, dass ich etwas Zeit für sie habe und ich muss konsequent sein. Und das ist wichtiger, als den Rest zu erledigen.“ (11) Lesen Sie die anderen Kriterien guten Leaderships aus Sicht von Herrn Bock und Google weiter unten. 

8. Wie Leadership im Unternehmen durchsetzen?

Beginnen Sie bei sich selbst! Prüfen Sie, wofür Sie brennen, was ist Ihr tieferer Sinn? Wie sehen ihr Selbstbild und Menschenbild aus. Welche Werte sind Ihnen wichtig? Machen Sie Positionierungsarbeit mit sich selbst bzw. im Rahmen von Corporate Leadership-Circles als Inkubator der kommenden Generation von Leadern.

Da Sie Ihr Unternehmen nicht einfrieren können, bis die neuen Leader „geschlüpft sind“ empfehle ich Ihnen eine duale Strategie. Punkt 1 ist oben genannt. Parallel dazu stellen Sie den Protagonisten in Ihrem Unternehmen Mentoren an die Seite, die „mitlaufen“ und als Sparring Partner und Ratgeber im laufenden Betrieb dienen. So entwickeln Sie die bestehende Mannschaft „on the job“ weiter. Das funktioniert, glauben Sie mir. Darüber hinaus ist der Aufbau einer Coaching-Kultur – zumindest weist alles darauf hin –das erklärte Ziel bei der (Digitalen) Transformation von Unternehmenskulturen und Führungssystemen hin zur agilen Organisation. Also machen Sie damit alles richtig.

Bauen sie zudem ein regelmäßiges 360° Grad Feedback auf. Hier sind Kollegen, Mitarbeiter, Kunden, Vorgesetze etc. aufgerufen, Rückmeldung an Führende und Geführte zu geben. Einmal systematisiert und dokumentiert liefert es sehr gute Indikatoren für Fortschritte und individuelle Lernfelder der Kollegenschaft.

9. Epilog

Häufig und gerade in unserer heutigen Zeit, die mit so viel Ungewissheit und noch viel mehr Entscheidungsdruck versehen ist, will jeder mehr Sicherheit. Eine Entmystifizierung des Begriffs Leadership soll helfen, Dinge wieder auf den Boden zu bekommen. Dorthin, wo sie fassbar und umsetzbar werden. Das ist mein Anspruch mit diesem Artikel und bei meiner Arbeit mit meinen Kunden.

Ich kann allen nur ans Herz legen, sich klar zu positionieren. Führungskräfte, die jetzt zu Leadern werden sollen und Organisationen, die solche suchen, vielleicht auch am freien Markt. Klären Sie Ihr „WARUM“, ob als Person oder als Organisation. Prüfen Sie, ob die beteiligten Personen und die Organisation hier übereinstimmen. Wenn das zutrifft, geschehen viele Dinge auf einmal wie von selbst. Glauben Sie mir! Und noch eines, treffen Sie eine Entscheidung, fangen Sie an und lernen Sie am Weg!

Herzlichst,

Ihr Markus Mersinger

Grenzen überschreiten!

Literatur

(1) Neuberger, O. (1994). Führen und geführt werden (4. Aufl.). Stuttgart: Enke.

(2) Berninger-Schäfer, E. (2019). Digital Leadership. Bonn. manager Seminare Verlags GmbH

(3) ( https://www.leadership-insiders.de/die-wissenschaftliche-studie-was-bringt-fuehrungserfahrung/)

(4) https://www.spektrum.de/lexikon/psychologie/situationstheorien-der-fuehrung/

(5) https://www.karteikarte.com/card/174173/rollentheorie-der-fuehrung-neuberger

(6) https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/fuehrungstheorien-33645/version-257166

(7) Creusen U. et.al. (2017). Digital Leadership. Führung in Zeiten des Digitalen Wandels. Wiesbaden. Springer Gabler

(8) Bartscher, T. et al (2017). Personalmanagement. München

(9) Pelz, W. (2016). Transformationale Führung – Forschungsstand und Umsetzung in der Praxis. In: von Au, C. (Hrsg.). Wirksame und nachhaltige Führungsansätze. Leadership und Angewandte Psychologie. Wiesbaden: Springer Fachmedien, S. 94-112

(10) https://www.realtimeperformance.com/the-8-most-important-qualities-of-leadership-at-google/

(11) https://www.nytimes.com/2011/03/13/business/13hire.html?pagewanted=1&_r=1

(12) Oestereich, B. et al. (2020). Agile Organisationsentwicklung. München. Verlag Vahlen 

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