Remote Leadership
  1. Prolog
  2. Was ist Remote Leadership?
  3. Was sind die Vorteile von Remote Leadership?
  4. Welche Kompetenzen werden benötigt?
  5. Welche Herausforderungen beinhaltet Remote Leadership?
  6. Epilog

1. Prolog

Ich kann mich noch gut erinnern als wir in meinem damaligen Unternehmen – einer angesehenen Prozessberatung im Bereich Lean Management – das Thema Home-Office im Führungskreis diskutierten. Ich glaube es war 2014 und das Thema war weder selbstverständlich noch war es klar geregelt. So wie heute kann man sagen…

Wir hatten zudem das Pech, damals in einer Holding zu sitzen, bei der die Mutter natürlich solche Regelungen durchwinken musste. Und die war schwäbisch durch und durch, um nicht zu sagen konservativ. Doch auch ich hatte damals als Mitglied der Geschäftsleitung Zweifel. Ehrlich gesagt war es fehlendes Vertrauen in meine (erwachsenen, volljährigen) Mitarbeiter. Was für ein Schwachsinn aus heutiger Sicht.

Genau davon handelt der folgende Artikel. Vom brandaktuellen Thema „Remote Work“ bzw. dessen Anforderungen an das Digital Leadership bzw. Remote Leadership. Und jene, die meine Beiträge schon kennen wissen, dass ich mehr aus der Praxis schreibe, denn wissenschaftliche Veröffentlichungen zu rezitieren. Nachlesen können Sie diese Quellen selbst am besten. Denn ich will Ihnen wertvollen Content aus dem echten Leben zum Umsetzen liefern.

Viele mir persönlich bekannte Führungskräfte aus dem mittleren und oberen Management klagen seit geraumer Zeit über kritische Punkte, die die Distanzierung zu ihren Mitarbeitenden hervorrufen. Welche das sind und wie deren Implikationen auf die Leistungsfähigkeit der Organisation entgegnet werden kann erfahren Sie hier.

In einem meiner anderen Beiträge definierte ich Leadership wie folgt:

„Leadership ist eine Fähigkeit, in jeder Situation so zu führen, dass Unternehmensziele erreicht und beteiligte Personen/Mitarbeitende sich motiviert, sicher und wohl fühlen.“

Doch nun kommt die Sachlage ins Spiel, verteilte Teams führen zu müssen. Mehr als zuvor und vor alle über einen langen Zeitraum. Was bedeutet das an zusätzlichen Kompetenzen für die Führungskräfte?

2. Was ist Remote Leadership?

Führung verändert sich grundlegend und wird zunehmend agiler. Während die klassische Führung von strengen Hierarchien, der Führungskraft mit weitreichenden Entscheidungsbefugnissen und kaum Teilhabe durch Mitarbeiter geprägt ist, lebt agile/digitale Führung von genau dem Gegenteil: Die Strukturen werden flexibler, die Hierarchien werden flacher und die Führungskräfte geben deutlich mehr Verantwortung an unterschiedliche Mitarbeiter ab und lassen Teams sich mehr selbst organisieren. Mehr Eigenverantwortung und Mitbestimmung der Mitarbeiter sowie mehr Transparenz bei Entscheidungsprozessen, mehr Motivation und Inspiration durch die Führungskräfte und insgesamt mehr Beweglichkeit sind elementare Bestandteile agiler Führung (1).

Was ist nun Remote Leadership? Es gibt viele Definitionen. Die meine lautet in Ergänzung zu oben:

„Neben den digitalen Werkzeugen zur Organisation und Kommunikation von und mit verteilten Teams, die Haltung und Empathie zu besitzen, Menschen Orientierung und Inspiration zu vermitteln.“

Was sich so einfach anhört ist in der alltäglichen Praxis für viele eine große Herausforderung. Insbesondere zurzeit, da die physische Nähe nahezu dauerhaft nicht gegeben ist. Wie kann hier Motivation entstehen, wie können generative Dialoge aus der Ferne geführt werden, wie können die Mitarbeitenden emotional abgeholt und gebunden werden, wie können Erfolge auf Distanz gemeinsam gefeiert und erlebt werden, wie schafft man Identifikation etc.?

3. Was sind die Vorteile von Remote Leadership?

Gut, was sind die Vorteile von  Remote Leadership? Zuallererst es ist ein „Must have“ in der heutigen Zeit. Da gibt’s nichts zu entscheiden. Will ich oder will ich nicht, sollen wir oder sollen wir nicht? Das sind die falschen Fragen. Nicht ob sondern wie kann es gehen und wie können die Führungskräfte dabei methodisch und technisch unterstützt werden?

Die Vorteil ist, es fördert den Reifegrad der Agilität Ihres Unternehmens. Wenn man nach der Studie des Instituts für Personalforschung an der Hochschule Pforzheim (2), dann setzt sich Agilität aus vier Dimensionen zusammen: Geschwindigkeit, Anpassungsfähigkeit, Kundenzentriertheit und Haltung. Diese Dimensionen können Sie erst erfolgreich bedienen, wenn Ihre Organisation die Kompetenz des Remote Leaderships besitzt.

Stellen Sie sich vor es ist völlig unwichtig, wo auf diesem Planenten Sie, Ihr Team und Ihr Kunde sitzt. Ja, stellen Sie sich das einmal vor. Und alle interagieren in einer Form, die ganz kraftvolle Kreativität, Schaffenskraft und Umsetzungsdrang auslöst. Wie ist diese Vorstellung. Unschlagbar, oder?

4. Welche Kompetenzen werden benötigt?

Neben den schon für die Position eines Mangers wichtige Kompetenzen, erachtet ich in Bezug auf Leadership eine für am entscheidendsten. Die Fähigkeit mit seinen Mitarbeitenden eine vertrauensvolle „Allianz“ eingehen zu können.

Schon Lazlo Bock von Google sagte einmal so treffend: „Sie müssen sich als Führungskraft nicht wirklich ändern“, sagt er. „Wenn ich Manager bin und besser werden möchte, sind zwei der wichtigsten Dinge, die ich tun kann, nur sicherzustellen, dass ich Zeit für die Mitarbeitenden habe und konsequent bin. Und das ist wichtiger als den Rest zu erledigen.“

Daher bedeutet Leadership vor allem, dass gewisse Kompetenzen im Bereich der Persönlichkeitsentwicklung bzw. des Coachings vorhanden sind. Mit die wichtigste Kompetenz, um Wirkung beim Coachee (Mitarbeitenden) zu erzielen, ist die sog. therapeutische Allianz. Ich verstehe Mitarbeitende stets als eine Form von Coachees. Für diese trage ich die Verantwortung, Ihnen den Raum zu öffnen, damit sie sich weiterentwickeln und wachsen können.

So, und nun gibt’s etwas Brain Food zum Thema „Persönlichkeitsentwicklung/Coaching“ und bitte gelassen bleiben. Auch wenn ich nun einen Ausflug in die „Psychoecke“ mache. Es ist jedoch essenziell, um den wirklichen Kern von Leadership und damit besonders von Remote Leadership zu verstehen. Den so bisher in der Management-Welt wenige am Schirm haben.

Eines noch vorweg, natürlich machen Sie keine Psychoanalyse mit Ihren Mitarbeitenden. Doch wenn Sie wollen, dass Sie ein vertrauensvolles Verhältnis zu Ihrem Team aufbauen, dieses offen ist und Ihnen zuhört, dann sind wir schnell bei einer klassischen Coach-Coachee Situation.

Nun zum Hintergrund. Kein anderer Faktor ist so umfassend in wissenschaftlichen Studien untersucht worden, wie die therapeutische Allianz zwischen Coach und Coachee (Anmerkung: Auch wenn ich Coaching meine, so sprechen ich dennoch von therapeutischer Allianz, da dies der gängige Begriff aus der Forschung ist). So hat beispielsweise eine große Meta-Analyse aus dem Jahr 2018, in der knapp 300 Studien mit mehr als 30.000 Patienten ausgewertet wurden, gezeigt: Zwischen der Beziehungsqualität und dem Erfolg einer Psychotherapie besteht ein robuster positiver Zusammenhang – und zwar unabhängig von anderen Faktoren wie der therapeutischen Schule, Patienteneigenschaften oder der Kultur. Weil sich die Verfahren in Psychotherapie und (Emotions-) Coaching in großen Teilen ähneln, lassen sich diese Ergebnisse eins zu eins auf die Coachingpraxis übertragen.

Übrigens erkannte schon Sigmund Freud, der Begründer der Psychoanalyse, die elementare Bedeutung der therapeutischen Allianz: „Sogar die brillantesten Ergebnisse laufen Gefahr plötzlich weggewischt zu werden, wenn meine persönliche Beziehung zum Patienten gestört wurde. … Die persönliche emotionale Beziehung zwischen Therapeuten und Klienten ist letztendlich stärker als der komplette kathartische Prozess.“ (3).

Und ich gehe da noch weiter, denn das o.g. lässt sich somit auch auf einen wichtigen Teil des Leaderships übertragen. Im Wesentlichen setzt sich die therapeutische Allianz aus drei Bestandteilen zusammen:

  • Übereinstimmung in den Zielen
  • Einigkeit über die Rahmenbedingungen zur Zielerreichung
  • Positive Bindungsqualität

Neben einer gemeinsamen Zielabsprache und der kommunizierten Transparenz zu Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten (AKV)  ist somit die Fähigkeit zur (kognitiven) Empathie als Schlüsselkompetenz des Leaders zu betrachten.

Kommt Ihnen das bekannt vor. Bestimmt. Nur hat es Ihnen vermutlich noch keiner richtig und fundiert erklärt.

5. Welche Herausforderungen beinhaltet Remote Leadership?

Meine Kunden und Coachingklienten berichten immer häufiger von der fehlenden, spürbaren Macht. Das eigene Selbst- und Rollenverständnis ist durch die zunehmende Verantwortungsübergabe an die Mitarbeitenden und die Isolation im freien Fall. Die Klienten klagen, dass ihre gefühlte Selbstwirksamkeitskompetenz sich teilweise auf einen geringen Teil reduziert hat. Die große Frage „Warum?“ und „Wozu?“ hämmert den Menschen unaufhörlich auf den mentalen Ambos, der die Zukunft formt.

Ich erfahre es tagtäglich in der Praxis, dass sehr gestandene und in der Öffentlichkeit sehr bekannte Persönlichkeiten dringend eine Neuausrichtung und Sinnstiftung benötigen. So wie ein Notfallpatient die Kochsalzlösung.

Ich rate meinen Klienten stets ein Re-Framing (Neubewertung) der Situation für sich vorzunehmen und die eigenen, bisherigen Erfolge wieder in Ihr Sehfeld zu rücken. Es geht um Heilung von Mangel. Oftmals hilft auch ein 360° Grad Feedback, um für sich zu erkennen, für was mein Umfeld mich schätzt. Daraus lassen sich Handlungsfelder extrahieren. Ein nächster Schritt kann sein, sich der intensiven, strategischen Ausgestaltung der Organisation zu widmen. Denn das ist die Kernaufgabe des Managements bzw. des Leaders, alles nach dem „Warum“ auszurichten. Und die Erfolge feiern, dann kommt auch der Selbstwert und das Selbstvertrauen wieder auf ein gesundes Niveau.

6. Epilog

Wie so vieles ist auch Remote Leadership keine Raketentechnik. Natürlich gibt es Talente, die es leichter haben. Doch es gibt auch die beharrlichen „Arbeiter“, die sich mit viel Fleiß und Fokus zu einem Rollenmodell für ihre Mitarbeitenden entwickeln. Alles ist erlernbar ist meine Devise. Entscheidung werden dort gefällt, wo es mühsam wird. Genau an diesem einen Punkt kehrt sich das Innere nach Außen zeigt sich mit brutalster Unverblümtheit. Wer sich hier selbst führen kann und aus dem Tal heraussteigt, der hat auch die wirkliche Qualität eines Leaders. Und selbst führen bedeutet auch sich Unterstützung zu holen, mit jener der Weg gemeinsam ein Stück einfacher wird. Viele Freude dabei!

Herzlichst,

Ihr Markus Mersinger

Grenzen überschreiten!

 

Literatur

(1) Evsan, I. et al.: Management der digitalen Transformation in der Praxis: Digitale Motivation: New Work. Studienmaterial AKAD Stuttgart

(2) https://www.hs-forzheim.de/forschung/institute/institut_fuer_personalforschung_ifp/abgeschlossene_projekte/auf_dem_weg_zur_agilen_organisation

(3) Eilert, D.: Unterlagen der Basisausbildung emTrace

Selbstwirksamkeit
  1. Prolog
  2. Grundsätzliches zu Selbstwirksamkeit
  3. Was die Selbstwirksamkeit stärkt
  4. Epilog

1. Prolog

Selbstwirksamkeit, self-efficacy, auch: Vertrauen in die eigene Tüchtigkeit, ein Konzept, das aus der sozial-kognitiven Handlungstheorie Banduras (1986) in den Zielsetzungsansatz importiert wurde, gilt als bedeutsame Moderatorvariable des Ziel-Leistungs-Zusammenhangs. Es beinhaltet das bei Personen unterschiedlich stark ausgeprägte Zutrauen in die eigenen Möglichkeiten und Kompetenzen, Aufgabenanforderungen wirksam bewältigen zu können (1).

Ich weiß, dass ich nichts weiß, oder wie geht es Ihnen jetzt? Spaß beiseite. Das Konzept der Selbstwirksamkeit ist ein sehr mächtiges. Verbindet oder besser gesagt subsummieren sich darunter doch eine Reihe wichtiger Handlungsfelder des mentalen „Settings“ eines Menschen.

Das absolut Charmante daran hat zwei Gesichter. Zum einen lenkt allein das Wort schon den Fokus auf das Wesentliche, das Selbst. Und zugleich ist es für alle „Verantwortungsabgeber“ und Suchenden von Schuldigen das Ende aller Ausreden!

Somit finden wir damit einen Ausweg aus der drohenden Krise und dem Abdriften in die Wirkungslosigkeit. Ja noch viel besser, wir hören auf, den Status Quo zu akzeptieren, weiter in Richtung erlernte Hilflosigkeit zu gehen.

Und nun stellen Sie sich einmal vor, welches Potenzial darin steckt, wenn sich JEDER mit diesem Konzept ernsthaft auseinandersetzen würde. Was würde auf dieser Welt möglich?

Ok, denken wir etwas kleiner. Was würde möglich, wenn jeder stets daran arbeiten bzw. darüber nachdenken würde, wie er (s)eine Situation, ein Ereignis, (s)ein Ergebnis verbessern könnte, indem selbst die Lösung gestaltet wird, ggfs. in Kollaboration mit anderen? Das Wort Schuld würde aus unserem Sprachgebrauch verschwinden und wir müssten weniger in Motivation, Leadership etc. investieren. Denn es ist nachgewiesen, dass Menschen mit einem hohen Tüchtigkeitsvertrauen auch eher extern vorgegebene Ziele als Ihre eigenen annehmen und umsetzen.

2. Grundsätzliches zur Selbstwirksamkeit

Mir hat vor kurzem ein Redakteur die Frage gestellt, ob das Schicksal, das gerade viel Branchen erleiden, auch eine gewählte Opferrolle bzw. gewählte Wirkungslosigkeit sei. Und ob meine These auf den Künstler, den Bühnentechniker, den Wirt etc. auch zutreffen, die ihren Job gerade nicht ausüben können. Gute Frage, und sensibles Thema. Doch nach etwas nachdenken kam ich zum Entschluss: Irgendwie schon. Nehmen wir ein anderes Beispiel. Viele Menschen haben Unfälle und können dann nicht mehr den Beruf, den Sport etc. ausüben. Auch das sind tiefgreifende Schicksalsschläge, die meist nicht nur das direkt betroffene Leben, sondern jene im Umfeld ebenso auf den Kopf stellen.

Meist bleibt da die Wahl zwischen Sozialhilfe oder einem Strategiewechsel. Und wie viele Erfolgsgeschichten gibt es, wo diese Menschen sich erhoben und neu erfanden? Wie viele Geschäftsideen sind in der Krise neu entstanden? Schuld suchen oder Verantwortung übernehmen? Life is what YOU make it!

Das klingt vielleicht für manchen hart, doch alles Andere ist erlernte Hilflosigkeit. Die, die aufgeben bzw. die Schuld bei Anderen suchen, geben das Steuerrad ihres Lebens ab. An die Partnerin, den Ehemann, die Kollegen, die Vorgesetzten…die Liste ließe sich endlos weiterschreiben.

Wie ist es bei Ihnen? Haben Sie Ihr Steuerrad in den eigenen Händen? Es gibt immer einen Ausweg. Nehmen Sie sich jemanden zur Seite und beginnen Sie, Situationen neu zu betrachten und zu denken. Sie werden Ihren Weg finden, bestimmt.

3. Was die Selbstwirksamkeit stärkt

Bandura zerlegt die Elemente, die auf die Selbstwirksamkeitserwartung einzahlen, in vier Teile (Abb. 2). Eines davon ist das Thema Erfolgserlebnisse. Das kennen Sie bestimmt. Sie wollen etwas erreichen und setzen sich ein Ziel. Nur ist es deutlich zu ambitioniert. Also die Kategorie R im SMART (realistisch) ist überschätzt worden. Somit wird das Ziel nicht erreicht und es entstehen Rückschläge und Niederlagen. Ich fahre z.B. leidenschaftlich gern Tiefschnee (neudeutsch: Freeriding) und sage mir stets: „…die ersten 2-3 Schwünge müssen sitzen, dann komme ich in den Rhythmus“. Und wähle ich sehr überlegt, welchen Hang ich abfahren will. So ist es auch bei anderen Vorhaben. Suchen Sie sich den richtigen Berg, damit die ersten 2-3 Schwünge auch bei Ihnen auf Anhieb sitzen. Dann werden Sie Erfolg haben und sich wirksam erleben. Dieses Prinzip lässt sich auf alle Lebensbereiche anwenden.

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Abbildung 2: Faktoren der Selbstwirksamkeit

 

Ein weiterer Aspekt für die Selbstwirksamkeit ist, gute Modelle bzw. Vorbilder zu haben. Lernen am Modell ist eine anerkannte Lerntheorie, ebenfalls von Bandura entwickelt. Gerade Kinder lernen dadurch sehr vieles in der Prägungsphase. Doch auch für Erwachsene und Unternehmen ist dieses Modell ebenso passend. Zu studieren, was das Modell anders macht, um erfolgreich zu sein. Ob Sportler, Politiker, Unternehmenslenker etc. Gleichgültig, wichtig ist nur, dass der Aufwärtsvergleich ein nicht zu großes Delta aufweist. Denn sonst kommt es schnell zu Misserfolg. Wenn Sie z.B. Golf spielen und Ihr Handicap verbessern wollen und sich Woods als Vorbild nehmen, kann es zermürbend enden. Gehen Sie eine Stufe nach der anderen.

Am Weg, die Selbstwirksamkeit zu steigern, bedarf es auch der Ermutigung. Somit ist das dritte Element, sich eine Begleitung oder Mentor an die Seite zu holen. Bei mir ist es oft mein Schwager. Er hat eine systemische Ausbildung, also die fachliche Expertise und ich habe großes Vertrauen zu ihm. Das zweitere ist am wichtigsten. Denn die Begleitung soll Sie am Weg aufrichten, Kraft spenden. Natürlich soll sie auch kritische und reflektierende Fragen stellen, Möglichkeiten skizzieren, damit Sie in den Lernprozess gelangen bzw. weiter dortbleiben.

Das letzte und zugleich sehr wichtige Bestandteil ist die emotionale Aufladung oder Aktivierung Ihrer Vorhaben. Es benötigt Emotionen. Dabei können es funktionale (z.B. Freude, Stolz, Kraft) oder dysfunktionale Emotionen (z.B. Ärger, Wut, Angst) sein. Wir sprechen auch von den Grundtypen „hin zu“ oder „weg von“. Meist ist ein Mix erfolgversprechend. Stellen Sie sich das Ziel, was dann für Sie oder Ihr Unternehmen möglich wird in den tollsten Schattierungen vor. Was fühlen Sie, wenn Sie Ihr Ziel erreicht haben, wer ist noch anwesend, was hören Sie. Und was ist, wenn Sie es nicht erreichen? Also alle Sinne aufladen. Bei Einzelpersonen sind das oft „Vision Boards“ und bei Unternehmen nenne ich das „Zielbilder“.

4. Epilog

Ich erachte das Modell der Selbstwirksamkeit als ein unheimlich mächtiges. Denn es fokussiert auf Grundfähigkeiten, um sich gegen Schicksalsschläge, Krisen etc. zu immunisieren. Ich höre schon: „…ja aber…“. Wenn „…ja, aber…“ bedeutet, dass Sie heute noch nicht Ihr Vorhaben, den Mentor, das Zielbild oder Ihr Vorbild definiert haben, dann haben Sie recht. Bei allem Anderen würde ich nochmal genauer hinschauen.

Jeder, wirklich jeder hat die Chance auf ein erfülltes Leben. Gleichgültig was es individuell bedeutet. Es geht darum, sich passende Strategien zu überlegen, die Zweifel abzulegen und es zu tun. That’s it!

Ich wünsche Ihnen viel Erfolg dabei und vor allem Freude!

Freundlichst,
Ihr Markus Mersinger

Grenzen überschreiten!

 

Literatur

(1) https://www.spektrum.de/lexikon/psychologie/selbstwirksamkeit/14009

(2) Bandura, A. (1986). Social foundations of thought and action: a social cognitive theory. Vereinigtes Königreich: Prentice-Hall.

GEMBA mit Symbolen Lean Management
  1. Prolog
  2. Woher kommt Lean Management?
  3. Was ist Lean Management einfach erklärt?
  4. Warum Lean Management?
  5. Wie kann Lean Management eingeführt werden?
  6. Welche Prinzipien bilden die Basis für ein Lean Management?
  7. Wie funktioniert Lean Management?
  8. Welche Lean Methoden und Funktionen gibt es?
  9. Epilog

1. Prolog

Lean Management beinhaltet zweierlei Elemente. Zum einen ist es ein Gedanken- bzw. Organisationsmodell. Und zum anderen stehen dahinter ganz konkrete Methoden zur Gestaltung eines sehr verschwendungsarmen Kundenauftragsablieferungsprozess über das gesamte Unternehmen. Damit ist schon etwas Wichtiges gesagt. Es findet Anwendung im gesamten Unternehmen. Viele Firmen nehmen immer noch an, das Lean Management ein rein für die direkten, also produktionsnahen, Prozesse geeigneter Managementansatz ist. Nein, das Gedanken- und Methodenmodell kann überall angewendet werden, wo es einen Kunden und einen Lieferanten gibt.

2. Woher kommt Lean Management?

Lean Management kommt aus Japan und dessen Entwicklung wurde Ende der 60er Jahre von Toyota begonnen. Wohl bekannter ist der Begriff Lean Production, der eine Art Vorläufer von Lean Management ist. Maßgeblicher Gestalter von Lean Production war Taiichi Ono, der in den 60er Jahren das Produktionssystem von Henry Ford analysierte und es weiterentwickelte. Eine sehr zentrale Veränderung war, dass Ōno seinen Arbeitern die Möglichkeit gab, das Fließband anzuhalten, wenn es ein Problem gab. Ziel war und ist es, das Problem an Ort und Stelle nachhaltig zu lösen.

3. Was ist Lean Management einfach erklärt?

Lean Management ist ein Organisations- und Methodenmodell. Es hat den Fokus auf absolute Werterzeugung aus Sicht des Kunden sowie auf die kontinuierliche Verbesserung der daran beteiligten Prozesse. 

Ziel ist eine maximale Wertschöpfung, d.h. eine minimale Verschwendung von Ressourcen. Für die bezahlt der Kunde schließlich auch nicht.

Ressourcen sind Arbeitszeit, Lieferzeit, Material, Platz (bspw. Lager), Gesundheit (Sicherheit). Mithilfe eines klaren und messbaren Zielzustandes wird kontinuierlich der Istzustand weiterentwickelt, bis der neue Zielzustand erreicht ist. Dabei richtet sich der Fokus ausschließlich auf das was die Kunden benötigen. 

Die Verbesserungen geschehen direkt vor Ort durch die Mitarbeiter, die die Prozesse gut kennen und täglich durchführen. Genutzt wird die Methode Plan-Do-Check-Act. Sobald ein Problem gelöst wurde, entsteht ein neuer Standard. Dieser gewährleistet, dass der Prozess anhand der neuen Erkenntnisse und Festlegungen durchgeführt wird und vorerst fehlerfrei arbeitet. Bis zum nächsten Problem 😊.

4. Warum Lean Management?

in erster Linie ist Lean Management eine Management-Philosophie, die absolut darauf fokussiert, aus Sicht des Kundens Werte zu schaffen. Also Fokus auf Customer’s Voice. Wirtschaftlich betrachtet verbirgt sich dahinter, diese Werte möglichst ökonomisch herzustellen. Also geringe Verschwendung bei hoher Qualität. Wie Sie erkennen konkurrierende Ziele. Aus gutem Grund. Denn keines der beiden Ziele geht nun zu Lasten des anderen, sondern es entsteht stets etwas als bester Kompromiss beider. Die Dritte Komponente ist die kontinuierliche Verbesserung, um den o.g. Kompromiss stets zu verbessern. Verschwendung betrifft das Spannungsfeld Zeit, Kosten, Qualität. Darüber definiert sich die Wettbewerbsfähigkeit, sofern man keine Monopolstellung hat.

5. Wie kann Lean Management eingeführt werden?

Lean Management bedeutet gerade zu Beginn einen signifikanten Wandel von allem, was man im Rahmen einer Kunden-Lieferanten-Beziehung bisher gemacht hat. Daher empfiehlt es sich zuerst in einem abgeschlossenen Bereich „sog. „Leuchtturm-Projekte“ durchzuführen. Hier kann die Organisation an einem guten, funktionierenden Modell lernen und die Ideen und Konzepte in die Organisation tragen. Fehleschläge haben in diesen abgeschlossenen Bereichen weniger Rückstoß auf die Organisation und erzeugen damit dann auch keinen „schlechte Presse“. Denn, ist das Thema einmal verbrannt, dann bekommen Sie es nicht mehr auf die Straße gesetzt. Achten Sie daher auch auf „Saboteure“ im Bereich bzw. in der Organisation und entmachten Sie diese zügig.

6. Welche Prinzipien bilden die Basis für ein Lean Management?

Toyota begann nach dem 2. Weltkrieg seine Autoproduktion wieder hochzufahren. Durch die isolierte Lage des Inselstaates hatte Toyota 2 Herausforderungen zu bestehen. Zum einen waren Rohstoffe knapp. Zum anderen schlug, aufgrund der geringen Anzahl von Kunden (Inselstaat!) das individuelle Kundenbestellverhalten direkt auf die Produktion durch. Es gab keine Skalen- bzw. Mengeneffekt, die ein anonymes fertigen von Aufträgen zuließ. Somit sah sich Toyota dem Problem gegenüber, Methoden zu entwickeln, die 3 Anforderungen genügen mussten:

  • 100% Kundenorientierung = Produktion im Kundentakt
  • 100% Qualität = 0 Fehler
  • 100% Wertschöpfung = 0% Verschwendung

Diese 3 Anforderungen verteilen sich auf die nachfolgenden Vorgehensweisen:

  • Prozesse synchronisieren
  • Prozesse standardisieren
  • Fehler vermeiden
  • Anlagen verbessern
  • Mitarbeitende trainieren 

Zusammengefasst werden häufig 4 wesentliche Elemente genannt:

  • Qualität im Prozess erzeugen
  • Fluss
  • Takt
  • Ziehende Prozesse (Pull)

Für das eigentliche Management des Verbesserungsprozesses sind besonders folgende Methoden und Werkzeuge zu nennen.

  • Hoshin Kanri
  • Shopfloor-Management
  • Ist-/Zielzustandarbeit
  • Verbesserungs-Routinen (Kata)

Voraussetzungen für alles o.g. sind jedoch:

  • 100% Bereitschaft des Top Managements, die Methoden flächig einzuführen
  • Akzeptanz, das manches zuerst schlechter wird, bevor sich deutliche Leistungssteigerungen einstellen
  • Abgabe von Verantwortung an die Mitarbeiter
  • Management kümmert sich vermehrt um strategische Fragestellungen

7. Wie funktioniert Lean Management?

Lean Management richtet alle Prozesse im Unternehmen auf den Kunden und Wertschöpfung aus. Zentral dabei ist die kontinuierliche Verbesserung der Prozesse am Ort des Geschehens und die Abschaffung von Verschwendung. Probleme werden möglichst sofort und nachhaltig gelöst. Dazu verlagert Lean Management bewusst die Verantwortung für die Problemlösung an den Mitarbeiter. Nur die Zielvorgaben werden durch den Vorgesetzten, auf Basis einer über alle Ebenen heruntergebrochenen Unternehmensstrategie, abgeleitet. Ein iterativer Verbesserungskreislauf (Plan Do Check Act, PDCA) ist die Grundlage für den laufenden Abgleich zwischen Ist- und Sollzustand.

Zu Beginn steht die Entwicklung der Vision und die Unternehmensstrategie. auf der Basis entsteht ein Zielbild auf Top Ebene. Dieses Zielbild wird in mehreren Schleifen über alle Unternehmensebenen heruntergebrochen und mit Kennzahlen versehen. Es geht darum herauszuarbeiten, welchen Beitrag jeder Unternehmensbereich an dem gesamten Zielbild auf Top Ebene leisten kann bzw. sogar muss. Am Ende des Prozesses besitzt jeder Bereich ein Zielbild, meist auf 3 Jahre ausgelegt. Dieses übersetzen die Bereiche für sich in einen Zielzustand mit 12 Monatsperspektive, welcher dann nochmals in sog. Etappen (meist Quartale) heruntergebrochen wird.

Mit diesen Etappen-Zielzuständen beginnt die kontinuierliche Verbesserung entlang des Istzustandes und der Gegenüberstellung relevanter Messgrößen nach dem PDCA-Zyklus.

8. Welche Lean Methoden und Funktionen gibt es?

Alles was sich aus der o.g. Anforderungen und Prinzipien entwickelte sind Methoden für Probleme von Toyota, denen sie sich gegenübersahen. D.h. auch, dass sie angepasst werden müssen und nicht einfach nur implementiert.

Beispielhaft stehen folgende Methoden und Rollen besonders für die Umsetzung von „Lean“:

Methoden

Methoden 

Rollen

5S

Supermarkt

Hancho

Kanban

Andon

Instandhaltungs-Team

Nivellieren/Glätten

Hoshin Kanri

Insellogistiker

SMED

Shopfloor-Management

Linienlogistiker

Jidoka

Ist-/Zielzustände

Rüstteams

Best Point

PDCA

„Reißleinen“-Team

Milk Run

Just in time Anlieferung

TPM

Wertstromanalyse/Wertstromdesign

Shadow Boards

9. Epilog

In meinen Projekten, in welchem wir „Lean“ einführen, sag ich stets „kapieren, nicht kopieren“! Es geht darum, die Grundideen der Prinzipien und Methoden zu durchdringen. Dann ist man auch fähig, diese für das eigene Problem anzupassen und umzusetzen. Lean ist nichts, was aus dem Regal geholt wird, aufgebaut wir und es läuft dann. Neben der Einführung der Methoden ist eine größere Aufgabe, die neue Art der Auftragsabwicklung im Unternehmen zu vermitteln. Daher ist es wichtig, die Menschen zu trainieren und dauerhaft zu begleiten. Ebenso wichtig ist es, Kompetenzträger aufzubauen, die als Trainer wiederum Trainer ausbilden. Somit entsteht eine Dynamik, die nach und nach eine neue Kultur etabliert hin zur lernenden Organisation. Und dieses Modell passt wunderbar in die heutige Welt der steten Ungewissheit und Notwendigkeit der schnellen Anpassung.