Leadership Schrift
  1. Prolog
  2. Was ist Leadership?
  3. Wie wichtig ist Leadership?
  4. Was ist der Unterschied Leadership, Management und Führung?
  5. Ist Leadership/Führung noch notwendig?
  6. Was macht gutes Leadership aus?
  7. Was sind die wichtigsten Leadership Skills?
  8. Wie Leadership im Unternehmen durchsetzen?
  9. Epilog

1. Prolog

Derzeit haben lediglich 15 Prozent der Beschäftigten in Deutschland eine emotionale Bindung zu ihrem Arbeitgeber. Gut zwei Drittel und damit die Mehrheit (69 Prozent) machen Dienst nach Vorschrift. Die restlichen 16 Prozent und damit fast sechs Millionen Beschäftigte haben gar keine emotionale Bindung zu ihrem Unternehmen und haben bereits innerlich gekündigt; davon sind 650.000 Mitarbeiter aktiv auf Jobsuche (Gallup-Studie 2019).

„Führungskräfte müssen sich bewusst sein, dass sie diejenigen sind, die durch ihr Verhalten einen erheblichen Einfluss auf die Unternehmenskultur haben. Denn emotionale Bindung wird im unmittelbaren Arbeitsumfeld erzeugt“, kommentiert Marco Nink, Regional Lead Research & Analytics EMEA von Gallup, die Zahlen.

Gelebtes Leadership wird also u.a. zum strategischen Vorteil von Unternehmen. Doch was ist das genau? 

Ich verstehe Leadership als eine Fähigkeit, in jeder Situation so zu führen, dass Unternehmensziele erreicht und beteiligte Personen/Mitarbeitende sich motiviert, sicher und wohl fühlen. Es gibt zahlreiche Konzepte zu Leadership, die ich später kurz skizzieren werde.

2. Was ist Leadership?

Das Thema Leadership ist so alt wie die Welt. Nur hatte es bis Mitte 2000 kein Management als einen essenziellen „Kompetenzcluster“ innerhalb innovativer Arbeitssysteme auf dem Schirm. Ja, es ist eine „Kompetenzcluster“. Er setzt sich aus einer bestimmten Haltung (Mindset) sowie Kompetenzen (Skillset) zusammen. Im Rahmen der Digitalen Transformation kommt dann noch ein entsprechendes Toolset dazu, welches Leadership unterstützen kann. 

Und ja, all denen, die meinen: “…Leadership, das muss man in den Genen haben.“ widerspreche ich. Es ist wissenschaftlich erwiesen. Man kann es lernen.

Meine Definition lautet: 

„Leadership ist die Kompetenz, in jeder Situation sich und andere so zu führen, dass Ziele erreicht und sich beteiligte Personen/Mitarbeitende weiterentwickeln, motiviert und sicher fühlen.“

Dazu ist eine Haltung nach dem Motto „alles kann, nichts muss“ sowie zeitgleich der Fokus auf Ergebnisse wichtig. In der Fachwelt heute als Ambidextrie bezeichnet – die Beidhändigkeit. D.h. das Agieren zwischen Flexibilität und Effizienz als extreme Pole.

3. Wie wichtig ist Leadership?

Generell sind Leader Menschen, die einen starken Antrieb besitzen, neue Wege zu gehen und Grenzen überschreiten. Wagen wir einen Blick auf ein paar Protagonisten aus unterschiedlichen Bereichen der Weltgeschichte. Kolumbus, Alexander der Große, Ghandi, Dr. King, Steve Jobs, Elon Musk. Was wäre wohl ohne diese Persönlichkeiten in der Welt entstanden? Menschen damals wie heute folgten schon immer dem tieferen Sinn einer Sache.

Und das war bzw. ist den o.g. Personen gemein! Es war eine große Idee, etwas Revolutionäres, eine große Vision sowie eine tiefe, innere Überzeugung, diesen Traum in die Welt zu bringen. Koste es was es wolle!

Der bedeutende Dreiklang: „Vision, Werte/Haltung, Umsetzung“ 

als Fundament von Leadership ist von essenzieller Bedeutung. Gerade in Zeiten der Umbrüche, Unsicherheiten und Mehrdeutigkeiten benötigt es Orientierung. Hier finden Menschen Stabilität und Halt trotz Rückschlägen und Niederlagen.

Doch ohne Mannschaft geht es nicht. Daher bedient Leadership eine weitere wichtige Komponente. Die Inspiration und Teilhabe (Mitentscheid und Zusammenarbeit) der eigenen Mannschaft und die „Ermächtigung“ (Empowerment), selbst Entscheidungen treffen zu können.

Die Welt wird zunehmend menschenzentriert. Sei es der Kunde als Gestalter und Abnehmer der Produkte (Prosumer) oder der Mitarbeitende als Bereitsteller seiner Fähigkeiten. Für beide ist Leadership als Form des Führens und Wirkens die passende Antwort und aktueller denn je.

4. Was ist der Unterschied Leadership, Management und Führung?

Zur Verdeutlichung hilft die Unterscheidung in Aufgabenorientierung und Menschenorientierung. Und so verstehe ich auch Management und Führung/Leadership. Wobei ich, wie Sie sehen, Führung und Leadership synonym verwende.

Management ist klar aufgaben-/prozessorientiert. Organisationen bestehen einerseits aus Prozessen und Strukturen, die bestimmte Aufgaben und Ziele unterstützen. Hier gilt es zu planen, zu messen, zu steuern und zu regeln. Wie innerhalb eines technischen Systems, um die gewünschte Leistung zu erwirken. Klare Managementtätigkeiten.

Organisationen sind jedoch auch „lebende“ Systeme mit Individuen und allen ihren Eigenheiten, durch die die Prozesse und Strukturen zum „Leben erweckt“ und erhalten werden. Es gibt Spannungen, Kritik etc. Hier setzen die Kompetenzen aus dem Bereich der Menschenorientierung an, um den „Motor“ über ein motivierendes Miteinander am Laufen zu halten. Klares Tätigkeitsspektrum von Führung/Leadership.

5. Ist Leadership/Führung noch notwendig?

Ich möchte diese Frage anders formulieren. Ist Leadership überall notwendig. Die Antwort lautet nein. Denn es gibt und es wird in Zukunft weiterhin Tätigkeitsbereiche geben, für welche Kompetenzen wie Teilhabe und Kollaboration, Verantwortungsübergabe etc. nicht relevant sind. Wo es klar um Durchführung von Standards geht und eventuell noch die Optimierung auf Basis beobachteter Fehler. Also Bereiche, in welchen ein hohes Maß an Wiederholung und Vorhersagbarkeit besteht. Hier dominieren weiter vornehmlich Management-Kompetenzen. Management bedeutet jedoch nicht gleich empathiebefreit.

6. Was macht gutes Leadership aus?

Ich denke das Stichwort bei dieser Frage lautet vor allem Authentizität statt Perfektion. Denn es ist wichtiger, wenn Leader aus Ihrem Inneren heraus agieren als „angelerntes“ Verhalten zu zeigen. Menschen spüren das, indem sie Irritation und Widerstand wahrnehmen. 

Gute Leader schaffen zudem den Spagat zwischen Effizienz und Kreativität (Ambidextrie) indem sie die Kontrolle der Zielerreichung behalten. Sie jedoch die Kollegenschaft mit notwendigen Kompetenzen sowie Freiräumen ausstatten und dafür sorgen, dass sie selbständig am Weg zum Ziel arbeiten können. Detailsteuerung und präzise Kontrolle gehören der Vergangenheit an. Lesen Sie dazu auch weiter unten bei „Digital Leadership“.

7. Was sind die wichtigsten Leadership Skills?

  1. Sich führen können
  2. Andere verstehen können
  3. Andere entwickeln können
  4. Andere inspirieren können

Wer andere führen will muss zuerst sich selbst führen können. Denn in unsicheren Zeiten schaut die Mannschaft zu ihrem Kapitän. Der muss unerschrocken und souverän den Widrigkeiten entgegenstehen. Dazu gehörten eine gute emotionale Selbstregulation und stets der Blick über den Tellerrand, um Lösungsalternativen zu sehen.

Coaching-Kompetenzen helfen, um bei den Mitarbeitenden die Potenziale und Ressourcen für deren Wachstum zu aktivieren. Kognitive Empathie, d.h. emotionale Zustände beim Gegenüber erkennen können, ist der Grundpfeiler, um zu verstehen, wo der andere im Moment steht. Erst dann können gemeinsame Schritte hin zum Ziel unternommen werden. Und schließlich die Begeisterung bei dem anderen wecken, das Feuer in ihm für die Sache anzuzünden. Dies gelingt meist am besten, wenn man selbst zu 100% für die Idee brennt und sich die Zielerreichung in 1000 bunten Bildern ausgemalt hat. 

Laszlo Bock, Google’s VP Human Resources, meint dazu „Man muss eigentlich nicht ändern, wer die Person ist“, sagt er. „Was bedeutet, wenn ich ein Manager bin und ich besser werden will, ich mehr aus meinen Leuten herausholen will. Und wenn ich möchte, dass sie glücklicher sind, gibt es zwei wichtige Dinge zu tun. Ich muss nur sicherzustellen, dass ich etwas Zeit für sie habe und ich muss konsequent sein. Und das ist wichtiger, als den Rest zu erledigen.“ (11) Lesen Sie die anderen Kriterien guten Leaderships aus Sicht von Herrn Bock und Google weiter unten. 

8. Wie Leadership im Unternehmen durchsetzen?

Beginnen Sie bei sich selbst! Prüfen Sie, wofür Sie brennen, was ist Ihr tieferer Sinn? Wie sehen ihr Selbstbild und Menschenbild aus. Welche Werte sind Ihnen wichtig? Machen Sie Positionierungsarbeit mit sich selbst bzw. im Rahmen von Corporate Leadership-Circles als Inkubator der kommenden Generation von Leadern.

Da Sie Ihr Unternehmen nicht einfrieren können, bis die neuen Leader „geschlüpft sind“ empfehle ich Ihnen eine duale Strategie. Punkt 1 ist oben genannt. Parallel dazu stellen Sie den Protagonisten in Ihrem Unternehmen Mentoren an die Seite, die „mitlaufen“ und als Sparring Partner und Ratgeber im laufenden Betrieb dienen. So entwickeln Sie die bestehende Mannschaft „on the job“ weiter. Das funktioniert, glauben Sie mir. Darüber hinaus ist der Aufbau einer Coaching-Kultur – zumindest weist alles darauf hin –das erklärte Ziel bei der (Digitalen) Transformation von Unternehmenskulturen und Führungssystemen hin zur agilen Organisation. Also machen Sie damit alles richtig.

Bauen sie zudem ein regelmäßiges 360° Grad Feedback auf. Hier sind Kollegen, Mitarbeiter, Kunden, Vorgesetze etc. aufgerufen, Rückmeldung an Führende und Geführte zu geben. Einmal systematisiert und dokumentiert liefert es sehr gute Indikatoren für Fortschritte und individuelle Lernfelder der Kollegenschaft.

9. Epilog

Häufig und gerade in unserer heutigen Zeit, die mit so viel Ungewissheit und noch viel mehr Entscheidungsdruck versehen ist, will jeder mehr Sicherheit. Eine Entmystifizierung des Begriffs Leadership soll helfen, Dinge wieder auf den Boden zu bekommen. Dorthin, wo sie fassbar und umsetzbar werden. Das ist mein Anspruch mit diesem Artikel und bei meiner Arbeit mit meinen Kunden.

Ich kann allen nur ans Herz legen, sich klar zu positionieren. Führungskräfte, die jetzt zu Leadern werden sollen und Organisationen, die solche suchen, vielleicht auch am freien Markt. Klären Sie Ihr „WARUM“, ob als Person oder als Organisation. Prüfen Sie, ob die beteiligten Personen und die Organisation hier übereinstimmen. Wenn das zutrifft, geschehen viele Dinge auf einmal wie von selbst. Glauben Sie mir! Und noch eines, treffen Sie eine Entscheidung, fangen Sie an und lernen Sie am Weg!

Herzlichst,

Ihr Markus Mersinger

Grenzen überschreiten!

Literatur

(1) Neuberger, O. (1994). Führen und geführt werden (4. Aufl.). Stuttgart: Enke.

(2) Berninger-Schäfer, E. (2019). Digital Leadership. Bonn. manager Seminare Verlags GmbH

(3) ( https://www.leadership-insiders.de/die-wissenschaftliche-studie-was-bringt-fuehrungserfahrung/)

(4) https://www.spektrum.de/lexikon/psychologie/situationstheorien-der-fuehrung/

(5) https://www.karteikarte.com/card/174173/rollentheorie-der-fuehrung-neuberger

(6) https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/fuehrungstheorien-33645/version-257166

(7) Creusen U. et.al. (2017). Digital Leadership. Führung in Zeiten des Digitalen Wandels. Wiesbaden. Springer Gabler

(8) Bartscher, T. et al (2017). Personalmanagement. München

(9) Pelz, W. (2016). Transformationale Führung – Forschungsstand und Umsetzung in der Praxis. In: von Au, C. (Hrsg.). Wirksame und nachhaltige Führungsansätze. Leadership und Angewandte Psychologie. Wiesbaden: Springer Fachmedien, S. 94-112

(10) https://www.realtimeperformance.com/the-8-most-important-qualities-of-leadership-at-google/

(11) https://www.nytimes.com/2011/03/13/business/13hire.html?pagewanted=1&_r=1

(12) Oestereich, B. et al. (2020). Agile Organisationsentwicklung. München. Verlag Vahlen 

Change Comic

Change-Kommunikation

„Achte auf Deine Worte, denn sie werden Handlungen.“ 

Das kann in beide Richtungen „losgehen“. Positiv betrachtet, erzeugt angemessene Veränderungskommunikation zur richtigen Zeit und am richtigen Ort ungemeinen Schub für den Wandel. Doch das gibt’s, wie die meisten Dinge im Leben, nicht für lau.

Welche Gründe sind für das Scheitern von Change-Projekten verantwortlich?

Auch im internationalen Kontext ist für das Scheitern von Change-Projekten eine Quote von ca. 75 % als „Daumenregel“ gebräuchlich. Verantwortlich dafür sind in erster Linie Widerstände der Belegschaft, hier vor allem der ausführenden Mitarbeiter, aber auch des Mittel‐Managements. Problematisch sind in diesem Zusammenhang solche Widerstände, deren Ursachen nicht direkt ersichtlich sind. Sie beruhen zumeist auf psychologischen Abwehrreaktionen gegen Fremdes oder Freiheitsverlust, aber auch auf Missverständnissen in der Kommunikation. 

In einer Umfrage der Universität Hohenheim aus früheren Zeiten (2009) sind die größten Hürden für erfolgreichen Wandel die folgenden: Diffuse/keine Strategie (48,8 %), keine zielgruppengerechte Kommunikation (42,5 %), mangelhafte Organisation und Struktur (32,5 %), mangelhafte Kommunikation der Führungskräfte (13,8 %), kulturelle Besonderheiten nicht berücksichtigt (11,3 %), zu wenig Dialog mit den Stakeholdern (8,8 %), fehlende Inhalte, Gründe und Erfolge (8,8 %), Ressourcenmangel (6,3 %), Arbeitsrecht/Rolle der Arbeitnehmervertreter (6,3 %) und zu wenig persönliche Kommunikation (5,0 %) (4). Ich denke, dass trotz der gut 10 Jahre, die die Untersuchung alt ist, sie immer noch einen guten Blick auf die Ursachen und Anteile gibt.

Welche sprachpsychologischen Erkenntnisse können dabei helfen, die richtige Haltung zu entwickeln? 

Es hat keinen Sinn, von kritischer Fehleranalyse abgesehen, sich nostalgisch zu fragen: Was haben wir alles falsch gemacht? Sondern wir müssen uns ausschließlich fragen, was müssen wir morgen tun, um Erfolg zu haben. 

  • Digitalisierung ist ein Abstraktum. Deshalb müssen wir konkret fragen, was Digitalisierung für unsere Firma bedeutet. 
  • Was man nicht benannt hat, macht Angst. Deshalb müssen wir versuchen, Sachverhalte klar zu benennen. 
  • Unsere Institutionen sind Antworten auf Fragen von gestern. Deshalb müssen wir verstehen, dass Institutionen Menschenwerk sind und veränderbar. 
  • Wir haben uns Gewohnheiten und Rituale zugelegt, die unseren Alltag stabilisieren. Und wir stabilisieren die bestehende Kultur über wechselseitige Verpflichtungen und Sanktionen. Aber um den Wandel zu bewältigen, müssen wir unsere Gewohnheiten, Rituale und wechselseitigen Verpflichtungen hinterfragen. 
  • Bei der Suche nach Neuem müssen wir weniger auf die stabilen Bedeutungen der Wörter (Lexikonbedeutungen) achten, sondern mehr auf die Bedeutungsnuancen, die im Sprachgebrauch entstehen. 
  • Wir müssen Konzepte neu kombinieren und dabei ein Gespür dafür entwickeln, wann neue Situationen die Bedeutung alter Wörter außer Kraft setzen oder verändern. Wir müssen Beobachter werden, neue Perspektiven einnehmen und ungewohnte Schlussfolgerungen ziehen. 
  • Wir müssen der gewohnheitsmäßigen Sprache misstrauen und eine Problemsensibilität entwickeln. Was ist das Problem hinter dem Problem? 
  • Wir müssen eine neue Sprache entwickeln, die bis zum Wesen der Dinge vordringt, und die uns hilft, zu uns selbst und unseren verborgenen Quellen vorzustoßen und Verantwortung zu übernehmen, denn die autoritären Strukturen des Vorgedachten helfen nicht länger, und auch unsere alten Rollen („Kind“, „Untergebener“, „Arbeitnehmer“) versorgen uns nicht länger mit angemessenen Verhaltensweisen. 
  • Wir müssen Relevantes von weniger Relevantem unterscheiden und Prioritäten bei der Veränderungskommunikation setzen: Konzentration auf wenige Kernthemen, Visualisierung von Abläufen und Strukturen und Verdeutlichung der Inhalte an konkreten Situationen. 
  • Wir müssen aktiv den Erfahrungsaustausch mit Anderen suchen. Gespräche sind als ein Mittel des gemeinsamen Denkens neu zu entdecken. 
  • Wir müssen bei der Kommunikation von Veränderungen auf Klarheit und Verständlichkeit achten. Denn was nicht verstanden wird, „wirkt unter emotionalem Stress negativ und vergrößert die Unsicherheit“ (Wagner und Guse 2015, S. 191). Change-Verantwortliche müssen klar und präzise formulieren, damit die Zahl der möglichen Deutungen eingeschränkt wird. 
  • Wir müssen die zentralen Botschaften und fachterminologischen Begriffe innerhalb des Wandels (des Top-Managements) in die Sprache und Vorstellungswelt der Mitarbeiter übersetzen und visualisieren. 
  • Schließlich müssen wir eine Sprache lernen, die uns mit motivationaler Energie versorgt. Wer alles schlecht malt, muss scheitern bzw. sucht bereits den Misserfolg (2).

Wie kommuniziere ich den Change?

Neben dem o.g. ist es wichtig, einen innerhalb des Projektplanes auch die einhergehende Veränderungskommunikation zu beschreiben. Stets den Blick auf die Phase, die Stakeholder und deren momentanen Bedarfe an Informationen zu halten. Holen Sie sich Feedback.

Denn aus meiner Sicht ist es wie bei kleinen Kindern. Das kennen Sie sicherlich auch. Die „Platte“ mit „Warum“ befindet sich in der Dauerschleife. Doch genau so lernen Kinder, sie wollen die Zusammenhänge und Ursachen verstehen. Und genau so ist es bei Veränderungen.

Bilder sagen mehr als 1000 Worte. Nutzen Sie plakative Visualisierungen zum „Warum“ der Organisation und der Vision. Gehen Sie mit den Beteiligten dorthin wo diese Visualisierungen zu sehen sind und sprechen Sie vor Ort darüber.

Es empfiehlt sich, dass die Führungsmannschaft sich wie eine Antenne versteht, die die „Schall-Wellen“ der Organisation aufnimmt und zur Sprache bringt. Richten Sie sich dafür besondere Bereiche im Unternehmen ein, wo Veränderungskommunikation stattfinden darf. Auf jeder Ebene in jedem Bereich. Lassen Sie auch Ihre Mitarbeitenden dort „vorne“ stehen und erklären, was Sie verstanden haben. Wo es Zweifel gibt. Nutzen sie die „Sensoren“ ihrer Organisation, um stets besser zu werden.

Welche Change Kommunikation Konzepte gibt es?

Wir alle kenne die einschlägigen Modelle zum Thema Change-Prozess. Das sind gute Leitplanken, egal welches Sie hernehmen. Viel wichtiger ist, welches passt auf Ihre Organisation und Situation? Ich habe in meiner beruflichen Tätigkeit stets folgende Aspekte in die Kommunikationskonzepte einfließen lassen:

  • Differenzierung der Stakeholder, welche Interessensgruppen bestehen im und außerhalb des Unternehmens
  • Vereinheitlichung der Sprache, des Sprachgebrauchs
  • Kernbotschaften, u.a. die Dringlichkeit des Wandels und Rückstoß auf die Stakeholder, direkt Betroffene zuerst, vor allen anderen informieren
  • Was wir dadurch möglich, emotionaler Aspekt, um die Organisation zu erreichen (Identifikation)
  • Den Hauptnutzen der Veränderung 
  • Besondere Eigenschaften der zukünftigen Organisation aufzeigen
  • Für die Stakeholder Wünschenswertes (was verbessert sich konkret für die Interessensgruppen)
  • Updates und Fortschrittsberichte regelmäßig aufzeigen
  • Events zur Einleitung der entsprechenden Phasen gestalten, Erfolge feiern

In welchen Phasen von Change brauche ich welche Veränderungskommunikation?

Wie eingangs angemerkt, bin ich davon überzeugt, dass es die Phasen so geschlossen nicht mehr gibt. Dennoch sind die Orientierungsmarken, um den Plan für die Veränderungskommunikation aufzubauen.

Phase 1: Schock 

Hier helfen Formate, in denen die Betroffenen zuerst einmal ihre Bedenken und Emotionen loswerden können. Ebenfalls empfiehlt sich, gute Fragen zu stellen, um die Befürchtungen zu ergründen. Hier geht es darum zuzuhören und die Antennen auf Empfang zu stellen. Diese Phase können Sie übrigens schon deutlich abschwächen, indem Sie insbesondere jene Mitarbeitende, die unmittelbar betroffen sein werden, frühzeitig und zuerst informieren. Sie müssen dem Flurfunk zuvorkommen!!!

Phase 2: Ablehnung oder Leugnung. 

Die Verneinung ist eine völlig normale Reaktion. Nun heißt es Farbe zu bekennen und „real talk“ zu machen. Es hilft nichts, klären Sie auf. Zeigen Sie die Notwendigkeit und den großen Nutzen der Veränderung auf. Wenn Sie ein Zielbild haben, ist es nun Gold wert. Zeigen Sie welche Vorteile für die direkt betroffenen Mitarbeitenden bestehen. Und ja, es wird auch unangenehme Nachrichten geben. Daher durchdenken Sie Ihre Kernbotschaften für diese Aspekte im Change-Prozess. Bleiben Sie in diese Phase sehr behutsam, denn die Bereitschaft zur Veränderung ist weiter im Keller!

Phase 3: Trauer

Die Veränderungsbereitschaft ist am Boden angelangt. Als Führungskraft gilt es Feingefühl walten zu lassen, um die Mitarbeiter nicht zu überfordern. Bieten Sie Gesprächsbereitschaft an, pflegen Sie einen „Open door“ Mentalität.

Phase 4: Abschied

Auf rationaler, nicht emotionaler, Ebene wird die Entscheidung zur Veränderung akzeptiert. Auch hier hat es keinen Sinn, wenn die Führungskraft versucht von außen zu motivieren. Die Veränderungsbereitschaft ist nach wie vor im Keller! Bleiben Sie weiterhin für Ihre Mitarbeitenden aufnahmebereit und bieten Sie den Dialog an.

Phase 5: Akzeptanz

Die Veränderungsbereitschaft erhöht sich langsam. Nun ist es als Führungskraft an der Zeit Perspektiven aufzuzeigen. Die Energie ist jetzt sinnvoll investiert. Davor ist es nicht machbar in die Zukunft zu blicken. Veranstalten Sie Foren, interne Panels für den Austausch. Machen Sie eine „Roadshow“ mit ihrem Zielbild einer besseren Zukunft.

Phase 6: Ausprobieren

Ich versuche mich mit den neuen Gegebenheiten anzufreunden. Vielleicht hat die Veränderung auch ihr Gutes. Einfach mal probieren, wie es mir damit geht. Warum nicht? Rückschläge aber auch Erfolge gehören mit dazu. Das Einfinden in der neuen Rolle oder Position beginnt. Hier ist es wichtig, ins Detail zu gehen. Was genau stellen sich die Mitarbeiter vor, wie können sie sich einbringen, wie ist die Vorstellung der Unternehmensleitung etc.

Phase 7: Sich einschwingen

Ich habe mich mit der neuen Situation vertraut gemacht. Vielleicht mit der neuen Rolle oder Organisationsstruktur. Die veränderte Situation ist zur Normalität geworden. Nun gilt es sich einzuschwingen, damit in Zukunft alles glatt läuft und Stabilität einkehren kann… bis zur nächsten Veränderung (8)! Führen Sie den Veränderungsprozess über messbare Kriterien, machen Sie so Fehlschläge und Erfolge gleichermaßen sichtbar. (Link zu Shopfloor-Management)

Welche Rollen gibt es bei Change Kommunikation?

Veränderungsprojekte kennen in der Regel 5 Typen an Rollen, die die Veränderung in unterschiedlicher Qualität gestalten. Davon abhängig ist, wie eine anschlussfähige Resonanz herzustellen ist, um Verbündete und Gleichgesinnte noch mehr zu stärken und als Sprachrohr zu nutzen. Wogegen Kritiker und Gegner im Dialog abgeholt und deren Zweifel, Blockaden, Ablehnungen gehört werden sollten. Ziel ist gemeinsame Wege der Beseitigung zu finden. Mitläufer sind positive herauszufordern, teilweise provokativ in der Ansprache, um sie aus der Reserve zu locken. Das muss jedoch mit Fingerspitzengefühl erfolgen und durch Profis gemacht werden.

Daher sehe ich folgende Counterparts in der Kommunikation bzw. deren Stärken/Kompetenzen:

  • Umsetzer (Partner für Verbündete, Gleichgesinnte)
    Risikobereitschaft, Fehler-Toleranz, zur Verantwortung stehen, körperliche und mentale Energie, gute Work-Health-Balance, ein bisschen „born to be wild“, „Unternehmungs-Lust“, agiles Management, guter „Plan B“ für das Unternehmen und sich selbst zur Risikominimierung
  • Coach/Trainer (Partner für Kritiker, Gegner)
    Rapport, emotionale Intelligenz, über eigene Gefühle reden können, regelmäßige eigene Coachings, Menschenfreundlichkeit, Motivations-Stile, Konfliktstabilität, eigenes Lernen, Geduld und Zuversicht, Wissen über Lernkurven und Psychologie von Change-Prozessen
  • Vorbild (Partner für Mitläufer)
    Kongruenz, positive Selbstmotivation, Bewusstsein über die eigene Fremdbildwirkung, agiles Management, eigenes Coaching

Faktoren für erfolgreiche Kommunikation

An erster Stelle steht die Glaubwürdigkeit. In der Change-Kommunikation werden über mehrere Kommunikationskanäle Informationen unterschiedlichen Komplexitätsgrades versendet. All diese Informationen müssen widerspruchsfrei sein. „Insbesondere Dissonanzen zwischen den Aussagen verschiedener Manager verringern die Glaubwürdigkeit und folglich die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter“ (Wagner und Guse 2015, S. 192). Dissonanzen treten auch auf, wenn Inhalte und Stile von Botschaften einander widersprechen, wenn z. B. eine Fehlerkultur im Stil des Besserwissens gefordert wird, oder wenn einschneidende Maßnahmen wie z. B. Mitarbeiterentlassungen beschönigt und z. B. „Personalanpassung“ genannt werden. Begriffe und Formulierungen müssen konsistent verwendet werden.

Linguistische Glaubwürdigkeitsindikatoren sind 

  • ein offenes, aktives und konkretes Informationsverhalten, 
  • eine korrekte Sprache, die Kanaldiskrepanzen (z. B. verbal/nonverbal) meidet, 
  • konsistente, widerspruchsfreie, konstante und nachvollziehbare Aussagen, 
  • überschaubare, transparente und nachvollziehbare Aussagen, 
  • eine klare Trennung von Berichts- und Meinungssprache, 
  • eine klare und verständliche Sprache. Unverständlichkeit führt zu Entfremdung, Distanzierung, Demotivation und Destruktion, 
  • eine anschauliche und multisensuelle Sprache, 
  • konstruktive Emotionen und überzeugende Argumente, 
  • Verweise, Belege, Beweise und Referenzen, die den Verstehenskontext bilden, 
  • dialogische Kommunikation (6).

Erfolgreiche Kommunikation muss:

  • adressatenspezifisch – welcher Typ Mensch und in welcher Funktion steht er mir gegenüber?
  • situationsspezifisch – in welchem Kontext findet sie Kommunikation statt? Eins-zu-eins-Gespräch, Meeting, informell, formell?
  • institutionsspezifisch – 
  • inhalts- und sachspezifisch – um was geht es in der Kommunikation? Reine Information, Aufruf zum Handeln

sein (7).

Zudem ist die Beachtung der non-verbalen Kommunikation, da sie 93% Anteil an der gesamten Kommunikation hat, entsprechend wichtig. Dazu gehört auch die paraverbale (also Sprechgeschwindigkeit, Stimmlage). D.h. der Inhalt sollte zur Körper- und Stimmsprache passen. Ansonsten nimmt der Adressat unbewusst eine Störung war und Kommunikation gelingt dann nur mäßig.

Gibt es Unterstützung für Change-Kommunikation? (Tools / Training)

Link auf Webseite “Trainings & Events“

Sie wollen in dem Thema Change-Kommunikation besser werden. Dann buchen Sie mein praxisbetontes Training.

Sie wissen danach u.a.

  • Welche Kommunikation in den einzelnen Phasen des Change notwendig sind
  • wie angemessene Kommunikation im Change erfolgen kann
  • was Power-Fragen sind
  • wie Sie die Motivatoren jedes Menschen erkennen und aktivieren können
  • wie Sie die Saboteure erkennen und entmachten
  • Wie sie es schaffen, real talk statt no talk machen, ohne jemanden zu verlieren

Voraussetzungen, Zielgruppe, Dauer (zum aufklappen)

  • Grundlagen der Kommunikation sind bekannt (
  • Führungskräfte des mittleren/oberen Managements
  • 2 Tage

Literatur

  1. Ebert, Helmut. Sprache als Instrument der Change- und Innovationskommunikation (essentials) (German Edition) (S. 2). Springer Fachmedien Wiesbaden. Kindle-Version.
  2. Ebert, Helmut. Sprache als Instrument der Change- und Innovationskommunikation (essentials) (German Edition) (S.2-4). Springer Fachmedien Wiesbaden. Kindle-Version.
  3. Lauer T. (2019) Ursachen gescheiterten Unternehmenswandels. In: Change-Management. Springer Gabler, Berlin, Heidelberg. https://doi.org/10.1007/978-3-662-59102-4_4
  4. Ebert, Helmut. Sprache als Instrument der Change- und Innovationskommunikation (essentials) (German Edition) (S.5-6). Springer Fachmedien Wiesbaden. Kindle-Version.
  5. Wörlsinger, A. (2017) Change-Management – Fünf Rollen und Haltungen in einem Veränderungsprozess
  6. Ebert, Helmut. Sprache als Instrument der Change- und Innovationskommunikation (essentials) (German Edition) (S.8-9). Springer Fachmedien Wiesbaden. Kindle-Version.
  7. https://docplayer.org/19568920-Faktoren-fuer-eine-erfolgreiche-kommunikation.html
  8. https://www.fritz.tips/veraenderungskurve-nach-kuebler-ross/
GEMBA mit Symbolen Lean Management
  1. Prolog
  2. Woher kommt Lean Management?
  3. Was ist Lean Management einfach erklärt?
  4. Warum Lean Management?
  5. Wie kann Lean Management eingeführt werden?
  6. Welche Prinzipien bilden die Basis für ein Lean Management?
  7. Wie funktioniert Lean Management?
  8. Welche Lean Methoden und Funktionen gibt es?
  9. Epilog

1. Prolog

Lean Management beinhaltet zweierlei Elemente. Zum einen ist es ein Gedanken- bzw. Organisationsmodell. Und zum anderen stehen dahinter ganz konkrete Methoden zur Gestaltung eines sehr verschwendungsarmen Kundenauftragsablieferungsprozess über das gesamte Unternehmen. Damit ist schon etwas Wichtiges gesagt. Es findet Anwendung im gesamten Unternehmen. Viele Firmen nehmen immer noch an, das Lean Management ein rein für die direkten, also produktionsnahen, Prozesse geeigneter Managementansatz ist. Nein, das Gedanken- und Methodenmodell kann überall angewendet werden, wo es einen Kunden und einen Lieferanten gibt.

2. Woher kommt Lean Management?

Lean Management kommt aus Japan und dessen Entwicklung wurde Ende der 60er Jahre von Toyota begonnen. Wohl bekannter ist der Begriff Lean Production, der eine Art Vorläufer von Lean Management ist. Maßgeblicher Gestalter von Lean Production war Taiichi Ono, der in den 60er Jahren das Produktionssystem von Henry Ford analysierte und es weiterentwickelte. Eine sehr zentrale Veränderung war, dass Ōno seinen Arbeitern die Möglichkeit gab, das Fließband anzuhalten, wenn es ein Problem gab. Ziel war und ist es, das Problem an Ort und Stelle nachhaltig zu lösen.

3. Was ist Lean Management einfach erklärt?

Lean Management ist ein Organisations- und Methodenmodell. Es hat den Fokus auf absolute Werterzeugung aus Sicht des Kunden sowie auf die kontinuierliche Verbesserung der daran beteiligten Prozesse. 

Ziel ist eine maximale Wertschöpfung, d.h. eine minimale Verschwendung von Ressourcen. Für die bezahlt der Kunde schließlich auch nicht.

Ressourcen sind Arbeitszeit, Lieferzeit, Material, Platz (bspw. Lager), Gesundheit (Sicherheit). Mithilfe eines klaren und messbaren Zielzustandes wird kontinuierlich der Istzustand weiterentwickelt, bis der neue Zielzustand erreicht ist. Dabei richtet sich der Fokus ausschließlich auf das was die Kunden benötigen. 

Die Verbesserungen geschehen direkt vor Ort durch die Mitarbeiter, die die Prozesse gut kennen und täglich durchführen. Genutzt wird die Methode Plan-Do-Check-Act. Sobald ein Problem gelöst wurde, entsteht ein neuer Standard. Dieser gewährleistet, dass der Prozess anhand der neuen Erkenntnisse und Festlegungen durchgeführt wird und vorerst fehlerfrei arbeitet. Bis zum nächsten Problem 😊.

4. Warum Lean Management?

in erster Linie ist Lean Management eine Management-Philosophie, die absolut darauf fokussiert, aus Sicht des Kundens Werte zu schaffen. Also Fokus auf Customer’s Voice. Wirtschaftlich betrachtet verbirgt sich dahinter, diese Werte möglichst ökonomisch herzustellen. Also geringe Verschwendung bei hoher Qualität. Wie Sie erkennen konkurrierende Ziele. Aus gutem Grund. Denn keines der beiden Ziele geht nun zu Lasten des anderen, sondern es entsteht stets etwas als bester Kompromiss beider. Die Dritte Komponente ist die kontinuierliche Verbesserung, um den o.g. Kompromiss stets zu verbessern. Verschwendung betrifft das Spannungsfeld Zeit, Kosten, Qualität. Darüber definiert sich die Wettbewerbsfähigkeit, sofern man keine Monopolstellung hat.

5. Wie kann Lean Management eingeführt werden?

Lean Management bedeutet gerade zu Beginn einen signifikanten Wandel von allem, was man im Rahmen einer Kunden-Lieferanten-Beziehung bisher gemacht hat. Daher empfiehlt es sich zuerst in einem abgeschlossenen Bereich „sog. „Leuchtturm-Projekte“ durchzuführen. Hier kann die Organisation an einem guten, funktionierenden Modell lernen und die Ideen und Konzepte in die Organisation tragen. Fehleschläge haben in diesen abgeschlossenen Bereichen weniger Rückstoß auf die Organisation und erzeugen damit dann auch keinen „schlechte Presse“. Denn, ist das Thema einmal verbrannt, dann bekommen Sie es nicht mehr auf die Straße gesetzt. Achten Sie daher auch auf „Saboteure“ im Bereich bzw. in der Organisation und entmachten Sie diese zügig.

6. Welche Prinzipien bilden die Basis für ein Lean Management?

Toyota begann nach dem 2. Weltkrieg seine Autoproduktion wieder hochzufahren. Durch die isolierte Lage des Inselstaates hatte Toyota 2 Herausforderungen zu bestehen. Zum einen waren Rohstoffe knapp. Zum anderen schlug, aufgrund der geringen Anzahl von Kunden (Inselstaat!) das individuelle Kundenbestellverhalten direkt auf die Produktion durch. Es gab keine Skalen- bzw. Mengeneffekt, die ein anonymes fertigen von Aufträgen zuließ. Somit sah sich Toyota dem Problem gegenüber, Methoden zu entwickeln, die 3 Anforderungen genügen mussten:

  • 100% Kundenorientierung = Produktion im Kundentakt
  • 100% Qualität = 0 Fehler
  • 100% Wertschöpfung = 0% Verschwendung

Diese 3 Anforderungen verteilen sich auf die nachfolgenden Vorgehensweisen:

  • Prozesse synchronisieren
  • Prozesse standardisieren
  • Fehler vermeiden
  • Anlagen verbessern
  • Mitarbeitende trainieren 

Zusammengefasst werden häufig 4 wesentliche Elemente genannt:

  • Qualität im Prozess erzeugen
  • Fluss
  • Takt
  • Ziehende Prozesse (Pull)

Für das eigentliche Management des Verbesserungsprozesses sind besonders folgende Methoden und Werkzeuge zu nennen.

  • Hoshin Kanri
  • Shopfloor-Management
  • Ist-/Zielzustandarbeit
  • Verbesserungs-Routinen (Kata)

Voraussetzungen für alles o.g. sind jedoch:

  • 100% Bereitschaft des Top Managements, die Methoden flächig einzuführen
  • Akzeptanz, das manches zuerst schlechter wird, bevor sich deutliche Leistungssteigerungen einstellen
  • Abgabe von Verantwortung an die Mitarbeiter
  • Management kümmert sich vermehrt um strategische Fragestellungen

7. Wie funktioniert Lean Management?

Lean Management richtet alle Prozesse im Unternehmen auf den Kunden und Wertschöpfung aus. Zentral dabei ist die kontinuierliche Verbesserung der Prozesse am Ort des Geschehens und die Abschaffung von Verschwendung. Probleme werden möglichst sofort und nachhaltig gelöst. Dazu verlagert Lean Management bewusst die Verantwortung für die Problemlösung an den Mitarbeiter. Nur die Zielvorgaben werden durch den Vorgesetzten, auf Basis einer über alle Ebenen heruntergebrochenen Unternehmensstrategie, abgeleitet. Ein iterativer Verbesserungskreislauf (Plan Do Check Act, PDCA) ist die Grundlage für den laufenden Abgleich zwischen Ist- und Sollzustand.

Zu Beginn steht die Entwicklung der Vision und die Unternehmensstrategie. auf der Basis entsteht ein Zielbild auf Top Ebene. Dieses Zielbild wird in mehreren Schleifen über alle Unternehmensebenen heruntergebrochen und mit Kennzahlen versehen. Es geht darum herauszuarbeiten, welchen Beitrag jeder Unternehmensbereich an dem gesamten Zielbild auf Top Ebene leisten kann bzw. sogar muss. Am Ende des Prozesses besitzt jeder Bereich ein Zielbild, meist auf 3 Jahre ausgelegt. Dieses übersetzen die Bereiche für sich in einen Zielzustand mit 12 Monatsperspektive, welcher dann nochmals in sog. Etappen (meist Quartale) heruntergebrochen wird.

Mit diesen Etappen-Zielzuständen beginnt die kontinuierliche Verbesserung entlang des Istzustandes und der Gegenüberstellung relevanter Messgrößen nach dem PDCA-Zyklus.

8. Welche Lean Methoden und Funktionen gibt es?

Alles was sich aus der o.g. Anforderungen und Prinzipien entwickelte sind Methoden für Probleme von Toyota, denen sie sich gegenübersahen. D.h. auch, dass sie angepasst werden müssen und nicht einfach nur implementiert.

Beispielhaft stehen folgende Methoden und Rollen besonders für die Umsetzung von „Lean“:

Methoden

Methoden 

Rollen

5S

Supermarkt

Hancho

Kanban

Andon

Instandhaltungs-Team

Nivellieren/Glätten

Hoshin Kanri

Insellogistiker

SMED

Shopfloor-Management

Linienlogistiker

Jidoka

Ist-/Zielzustände

Rüstteams

Best Point

PDCA

„Reißleinen“-Team

Milk Run

Just in time Anlieferung

TPM

Wertstromanalyse/Wertstromdesign

Shadow Boards

9. Epilog

In meinen Projekten, in welchem wir „Lean“ einführen, sag ich stets „kapieren, nicht kopieren“! Es geht darum, die Grundideen der Prinzipien und Methoden zu durchdringen. Dann ist man auch fähig, diese für das eigene Problem anzupassen und umzusetzen. Lean ist nichts, was aus dem Regal geholt wird, aufgebaut wir und es läuft dann. Neben der Einführung der Methoden ist eine größere Aufgabe, die neue Art der Auftragsabwicklung im Unternehmen zu vermitteln. Daher ist es wichtig, die Menschen zu trainieren und dauerhaft zu begleiten. Ebenso wichtig ist es, Kompetenzträger aufzubauen, die als Trainer wiederum Trainer ausbilden. Somit entsteht eine Dynamik, die nach und nach eine neue Kultur etabliert hin zur lernenden Organisation. Und dieses Modell passt wunderbar in die heutige Welt der steten Ungewissheit und Notwendigkeit der schnellen Anpassung.