Lean ist wie ein Bambus der austreibt

2 Aspekte für Nachhaltigkeit bei Lean-Systemen

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1. Status Quo Lean

Gespräche mit Entscheidern verdeutlichen immer mehr, dass viele Unternehmen an einem Scheidepunkt stehen. Es geht um die Entscheidung, in welche Richtung das bestehende Produktions- bzw. Operations-System entwickelt werden soll.

Von ”Lean flaut gerade ab…und wird mehr zum Ratioprojekt« bis hin zu »Es ist flächig umgesetzt und wir wollen den Sprung auf das nächste Level machen…« sind alle Reifegrade vorhanden.

2. Die Wurzel des Problems

Vielerorts widmen die Entscheider dem Thema »Lean« keine zu große Aufmerksamkeit mehr. Die erste Euphorie ist verflogen und nun »macht« man halt »Lean«. Damit beginnen dann auch die Schwierigkeiten. Wenn die Energie nachlässt, schleichen sich alte Gewohnheiten und schon vergessene Probleme wieder ein. Meist deshalb, weil der Schritt von einem »Lean-Event« hin zum ganzheitlichen Ansatz nicht vollführt wird.

Die Gier nach Ratiopotentialen in kurzer Zeit hat viele Entscheider geblendet und die Organisationen haben verpasst zu lernen, wie man lernt, Problemlösung selbständig täglich am »Gemba« erfolgreich zu betreiben! Nachdem der süße Zuckerguß von der Lean-Torte abgeleckt war, kam der trockene Boden zum Vorschein, der nicht mehr so süß und cremig durch den Hals ging. Also hat man ihn eher stehen gelassen. Hier braucht es neue und vor allem anders geleitete Energie mit einem anderen Fokus.

Daher stehe ich für den Aufbau von »organischen Produktionssystemen« von Beginn an. Man sagt, in China gibt es wohl eine Bambusart, die 5 Jahre in der Erde verweilt, bis sie austreibt. Bis dahin muss sie regelmäßig gedüngt, gewässert und der Boden gepflegt werden. Doch dann, nach den 5 Jahren treibt sie aus und wächst knappe 30 Meter in wenigen Wochen. Die Frage ist nun, wann hat sie begonnen zu wachsen? Vor oder nach den 5 Jahren?

3. Nachhaltigkeit, aber wie?

Ich sehe den Aufbau von zwei zentralen Fähigkeiten als wesentlich für den Erfolg jeglicher Lean-Aktivität. Das tiefe Durchdringen des Problemlösezyklus‘ und die Förderung von Leadership-Skills bei den beteiligten Personen bzw. den Nextgen-Führungskräften. Beides muss von den Führungsebenen geleistet werden, bevor es zur Übergabe von Verantwortung nahe an den Prozess der Wertschöpfung geht.

Mit mechanistischen „Lean-Events“ gestaltet man »one-shot Spungverbesserungen« für die nächste Bilanz. »Organische« Produktions-Systeme hingegen gestalten die Zukunft des Unternehmens, da sie sich laufend an neue Rahmenbedingungen anpassen können.

Kontinuierliches Mentoring der Führungsebenen zur Verinnerlichung von Problemlösungskompetenz sowie des Rollenverständnisses als Leader sind die zwei wesentlichen Stellhebel dazu.

4. Das Schwungrad

Jim Collins spricht in seine Begleitschrift zu »From Good to Great« von dem »Schwungrad«, was entscheidend ist aus seiner Sicht, für den Erfolg von exzellenten Unternehmen. Lean Management kann so ein Schwungrad sein, dessen Dynamik sich mehr und mehr verstärkt und stets neue Potentiale zutage fördert. Dieses »Schwungrad« kann nur ein »organisches« Produktions- bzw. Operations-System sein.

Bleiben Sie neugierig,

Ihr Markus Mersinger

 

/von
Selbst-Management Markus Mersinger

Selbst-Management im Rahmen Digital Leadership

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1. Prolog

Fakt ist, wir alle werden zunehmend in verteilten, selbst-organisierten Netzwerken arbeiten. Keiner wird uns täglich sagen, was und wie es zu tun ist. Nein, wir werden immer mehr selbst entscheiden müssen, sorry dürfen. Und die Fragestellungen werden weiter komplex bleiben.

Unter diesen Rahmenbedingungen gilt es, mit Themen wie Unschärfe, Mehrdeutigkeit, Abgrenzung zurecht zu kommen. Wir benötigen vermehrt Kompetenzen in Problemlösung und Analytik, Kommunikation, Zeitmanagement, Kurzzeit-Planung, Priorisierung… Vieles, was bisher andere für uns erledigt haben.

Selbst-Management bedeutet, dass man die persönlichen Ressourcen wie Zeit, mentale/körperliche Gesundheit und den eigenen Einfluss auf das Umfeld zielführend organisieren muss.

2. Was ist Selbst-Management?

Peter Drucker sagte schon: »Knowledge workers must, effectively, be their own CEO. (…) To do these things well, you’ll need to cultivate a deep understanding of yourself (…) how you learn, how you work with others, what your values are, and where you can make the greatest contribution«.

Stephen Covey sieht 4 Phasen im Selbst-Management:

(1) Zeitmanagement, um Arbeitsabläufe und Prozesse zu verbessern

(2) Sinnvolle Planung und Priorisierung von Aufgaben und Abläufen

(3) Vorausschauendes Handeln unter Betrachtung der eigenen Verantwortung

(4) Fokus auf bessere Lebensqualität

3. Wie setzt man es um?

(1) Zeitmanagement

Ich nutze für mich die 30-7-30 Methode: d.h. ich arbeite mit vollem Fokus 30 Minuten und mache dann 7 Minuten etwas völlig Anderes. Die kleinen Zeit-Häppchen machen es gut umsetzbar. Du kannst selbst damit spielen, welche Einteilung für Dich gut funktioniert.

(2) Planung und Priorisierung

Sammle zuerst unstrukturiert alle To dos und das ab diesem Zeitpunkt kontinuierlich. Jeder kennt solche »Themenspeicher«. Im Anschluss priorisiere gut. Nutze z.B. die Eisenhower-Methode, um für Dich relevante von delegierbaren Aufgaben zu unterscheiden, sog. A- und B- Aufgaben.

Als Tool zum Strukturieren eignen sich Evernote oder Trello sehr gut. Hier kannst Du Deinen A und B Aufgaben einen Status verleihen, bspw. »offen – in Arbeit – erledigt – Retrospektive« (mache ich noch meist zusätzlich).

Mache Dir immer am Vorabend Notizen, welche Aufgaben du am nächsten Tag erledigen willst. Dein Gehirn arbeitet daran dann schon in der Nacht und du kannst gleich loslegen am Morgen.

(3) Vorausschauend Handeln

Ich nutze einfache Szenario-Techniken, um mehrere Ergebnisoptionen meiner Entscheidung durchzuspielen. Am besten gefällt mir die sogenannte »Nutzwert-Analyse«, in der man eigenen Kriterien definieren kann, um Szenarien zu bewerten. Sie ist ausreichend genau und schnell durchgeführt.

Vorher muss man noch die Kriterien über einen »Paarweisen Vergleich« gewichten. Eine Excel-Vorlage dazu gibt’s auch an jeder Ecke.

(4) Fokus auf bessere Lebensqualität

In einem gesunden Körper wohnt ein gesunder Geist ist meine Devise.

Ich empfehle, sich die Ernährung anzuschauen, schlechte Essen macht träge und krank. Dann die Mobilität und Beweglichkeit des Körpers zu fördern. Ich hatte gerade ein Hexenschuss und war einige Tage außer Gefecht. Das kann sich keiner leisten.

Und für den mentalen Detox einfach Dinge tun, die richtig Spaß machen. Raus in die Natur ist da ein Garant für das gedankliche Aussteigen aus den Alltagsthemen. The best things in live are (mostly) free!

 

4. Welche Rolle spielt es innerhalb Digital Leadership?

Meiner Ansicht nach wird zu stark suggeriert, dass erst durch gutes (Digital) Leadership, erfolgreiche Transformationen möglich, Organisationen zukunftsfähig und für Mitarbeitende attraktiv werden. Auch die neuste Studie der Lurse AG „Trends in Vergütung und HR 2021/2022“ zeigt, das Leadership Rang 2 nach Digitalisierung unter den wichtigsten Themen im Bereich HR einnimmt.

Meine Erfahrung zeigt ein etwas anderes Bild. Viele Mitarbeitende sind fachlich und seitens des Mindsets nicht so weit, um selbst-organisiert zu arbeiten. Da hilft auch keine exzellentes Leadership. Es fehlt an Selbst-Management. Selbst-Management ist ein Teil der Selbst-Führung. Wie oben benannt, sind selbst-organisierte Teams und Netzwerke aus unserer Arbeitswelt nicht mehr wegzudenken. Gelingendes Leadership kann aus meiner Sicht nur funktionieren, wenn die Mitarbeitenden neue Skills aufbauen, wie die oben benannten. D.h. gutes Leadership kann nur mit reifen und «professionell» ausgebildeten Mitarbeitenden gelingen. Dann treffen Samen und fruchtbare Erde aufeinander, auf der Herausragendes erwachsen kann. Deshalb ist der Skill Selbst-Management so wichtig.

5. Epilog

Vorausschauende Unternehmen unterstützen Ihre Mitarbeiter in diesen Bereichen durch Mentoring, Blended Learning Einheiten, Mastermind-Gruppen etc., um die individuelle Fähigkeiten zum Selbst-Management zu fördern. Denn dann und nur dann gelingen selbst-organisierte Teams, die von gut qualifizierten Führungskräften begleitet werden. Beide zusammen werden dann zu High-Performing Teams, die Innovation und den Wandel voranbringen können.

 

Bleiben Sie neugierig,

Ihr Markus Mersinger

 

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Remote Leadership

Remote Leadership

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  1. Prolog
  2. Was ist Remote Leadership?
  3. Was sind die Vorteile von Remote Leadership?
  4. Welche Kompetenzen werden benötigt?
  5. Welche Herausforderungen beinhaltet Remote Leadership?
  6. Epilog

1. Prolog

Ich kann mich noch gut erinnern als wir in meinem damaligen Unternehmen – einer angesehenen Prozessberatung im Bereich Lean Management – das Thema Home-Office im Führungskreis diskutierten. Ich glaube es war 2014 und das Thema war weder selbstverständlich noch war es klar geregelt. So wie heute kann man sagen…

Wir hatten zudem das Pech, damals in einer Holding zu sitzen, bei der die Mutter natürlich solche Regelungen durchwinken musste. Und die war schwäbisch durch und durch, um nicht zu sagen konservativ. Doch auch ich hatte damals als Mitglied der Geschäftsleitung Zweifel. Ehrlich gesagt war es fehlendes Vertrauen in meine (erwachsenen, volljährigen) Mitarbeiter. Was für ein Schwachsinn aus heutiger Sicht.

Genau davon handelt der folgende Artikel. Vom brandaktuellen Thema „Remote Work“ bzw. dessen Anforderungen an das Digital Leadership bzw. Remote Leadership. Und jene, die meine Beiträge schon kennen wissen, dass ich mehr aus der Praxis schreibe, denn wissenschaftliche Veröffentlichungen zu rezitieren. Nachlesen können Sie diese Quellen selbst am besten. Denn ich will Ihnen wertvollen Content aus dem echten Leben zum Umsetzen liefern.

Viele mir persönlich bekannte Führungskräfte aus dem mittleren und oberen Management klagen seit geraumer Zeit über kritische Punkte, die die Distanzierung zu ihren Mitarbeitenden hervorrufen. Welche das sind und wie deren Implikationen auf die Leistungsfähigkeit der Organisation entgegnet werden kann erfahren Sie hier.

In einem meiner anderen Beiträge definierte ich Leadership wie folgt:

„Leadership ist eine Fähigkeit, in jeder Situation so zu führen, dass Unternehmensziele erreicht und beteiligte Personen/Mitarbeitende sich motiviert, sicher und wohl fühlen.“

Doch nun kommt die Sachlage ins Spiel, verteilte Teams führen zu müssen. Mehr als zuvor und vor alle über einen langen Zeitraum. Was bedeutet das an zusätzlichen Kompetenzen für die Führungskräfte?

2. Was ist Remote Leadership?

Führung verändert sich grundlegend und wird zunehmend agiler. Während die klassische Führung von strengen Hierarchien, der Führungskraft mit weitreichenden Entscheidungsbefugnissen und kaum Teilhabe durch Mitarbeiter geprägt ist, lebt agile/digitale Führung von genau dem Gegenteil: Die Strukturen werden flexibler, die Hierarchien werden flacher und die Führungskräfte geben deutlich mehr Verantwortung an unterschiedliche Mitarbeiter ab und lassen Teams sich mehr selbst organisieren. Mehr Eigenverantwortung und Mitbestimmung der Mitarbeiter sowie mehr Transparenz bei Entscheidungsprozessen, mehr Motivation und Inspiration durch die Führungskräfte und insgesamt mehr Beweglichkeit sind elementare Bestandteile agiler Führung (1).

Was ist nun Remote Leadership? Es gibt viele Definitionen. Die meine lautet in Ergänzung zu oben:

„Neben den digitalen Werkzeugen zur Organisation und Kommunikation von und mit verteilten Teams, die Haltung und Empathie zu besitzen, Menschen Orientierung und Inspiration zu vermitteln.“

Was sich so einfach anhört ist in der alltäglichen Praxis für viele eine große Herausforderung. Insbesondere zurzeit, da die physische Nähe nahezu dauerhaft nicht gegeben ist. Wie kann hier Motivation entstehen, wie können generative Dialoge aus der Ferne geführt werden, wie können die Mitarbeitenden emotional abgeholt und gebunden werden, wie können Erfolge auf Distanz gemeinsam gefeiert und erlebt werden, wie schafft man Identifikation etc.?

3. Was sind die Vorteile von Remote Leadership?

Gut, was sind die Vorteile von  Remote Leadership? Zuallererst es ist ein „Must have“ in der heutigen Zeit. Da gibt’s nichts zu entscheiden. Will ich oder will ich nicht, sollen wir oder sollen wir nicht? Das sind die falschen Fragen. Nicht ob sondern wie kann es gehen und wie können die Führungskräfte dabei methodisch und technisch unterstützt werden?

Die Vorteil ist, es fördert den Reifegrad der Agilität Ihres Unternehmens. Wenn man nach der Studie des Instituts für Personalforschung an der Hochschule Pforzheim (2), dann setzt sich Agilität aus vier Dimensionen zusammen: Geschwindigkeit, Anpassungsfähigkeit, Kundenzentriertheit und Haltung. Diese Dimensionen können Sie erst erfolgreich bedienen, wenn Ihre Organisation die Kompetenz des Remote Leaderships besitzt.

Stellen Sie sich vor es ist völlig unwichtig, wo auf diesem Planenten Sie, Ihr Team und Ihr Kunde sitzt. Ja, stellen Sie sich das einmal vor. Und alle interagieren in einer Form, die ganz kraftvolle Kreativität, Schaffenskraft und Umsetzungsdrang auslöst. Wie ist diese Vorstellung. Unschlagbar, oder?

4. Welche Kompetenzen werden benötigt?

Neben den schon für die Position eines Mangers wichtige Kompetenzen, erachtet ich in Bezug auf Leadership eine für am entscheidendsten. Die Fähigkeit mit seinen Mitarbeitenden eine vertrauensvolle „Allianz“ eingehen zu können.

Schon Lazlo Bock von Google sagte einmal so treffend: „Sie müssen sich als Führungskraft nicht wirklich ändern“, sagt er. „Wenn ich Manager bin und besser werden möchte, sind zwei der wichtigsten Dinge, die ich tun kann, nur sicherzustellen, dass ich Zeit für die Mitarbeitenden habe und konsequent bin. Und das ist wichtiger als den Rest zu erledigen.“

Daher bedeutet Leadership vor allem, dass gewisse Kompetenzen im Bereich der Persönlichkeitsentwicklung bzw. des Coachings vorhanden sind. Mit die wichtigste Kompetenz, um Wirkung beim Coachee (Mitarbeitenden) zu erzielen, ist die sog. therapeutische Allianz. Ich verstehe Mitarbeitende stets als eine Form von Coachees. Für diese trage ich die Verantwortung, Ihnen den Raum zu öffnen, damit sie sich weiterentwickeln und wachsen können.

So, und nun gibt’s etwas Brain Food zum Thema „Persönlichkeitsentwicklung/Coaching“ und bitte gelassen bleiben. Auch wenn ich nun einen Ausflug in die „Psychoecke“ mache. Es ist jedoch essenziell, um den wirklichen Kern von Leadership und damit besonders von Remote Leadership zu verstehen. Den so bisher in der Management-Welt wenige am Schirm haben.

Eines noch vorweg, natürlich machen Sie keine Psychoanalyse mit Ihren Mitarbeitenden. Doch wenn Sie wollen, dass Sie ein vertrauensvolles Verhältnis zu Ihrem Team aufbauen, dieses offen ist und Ihnen zuhört, dann sind wir schnell bei einer klassischen Coach-Coachee Situation.

Nun zum Hintergrund. Kein anderer Faktor ist so umfassend in wissenschaftlichen Studien untersucht worden, wie die therapeutische Allianz zwischen Coach und Coachee (Anmerkung: Auch wenn ich Coaching meine, so sprechen ich dennoch von therapeutischer Allianz, da dies der gängige Begriff aus der Forschung ist). So hat beispielsweise eine große Meta-Analyse aus dem Jahr 2018, in der knapp 300 Studien mit mehr als 30.000 Patienten ausgewertet wurden, gezeigt: Zwischen der Beziehungsqualität und dem Erfolg einer Psychotherapie besteht ein robuster positiver Zusammenhang – und zwar unabhängig von anderen Faktoren wie der therapeutischen Schule, Patienteneigenschaften oder der Kultur. Weil sich die Verfahren in Psychotherapie und (Emotions-) Coaching in großen Teilen ähneln, lassen sich diese Ergebnisse eins zu eins auf die Coachingpraxis übertragen.

Übrigens erkannte schon Sigmund Freud, der Begründer der Psychoanalyse, die elementare Bedeutung der therapeutischen Allianz: „Sogar die brillantesten Ergebnisse laufen Gefahr plötzlich weggewischt zu werden, wenn meine persönliche Beziehung zum Patienten gestört wurde. … Die persönliche emotionale Beziehung zwischen Therapeuten und Klienten ist letztendlich stärker als der komplette kathartische Prozess.“ (3).

Und ich gehe da noch weiter, denn das o.g. lässt sich somit auch auf einen wichtigen Teil des Leaderships übertragen. Im Wesentlichen setzt sich die therapeutische Allianz aus drei Bestandteilen zusammen:

  • Übereinstimmung in den Zielen
  • Einigkeit über die Rahmenbedingungen zur Zielerreichung
  • Positive Bindungsqualität

Neben einer gemeinsamen Zielabsprache und der kommunizierten Transparenz zu Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten (AKV)  ist somit die Fähigkeit zur (kognitiven) Empathie als Schlüsselkompetenz des Leaders zu betrachten.

Kommt Ihnen das bekannt vor. Bestimmt. Nur hat es Ihnen vermutlich noch keiner richtig und fundiert erklärt.

5. Welche Herausforderungen beinhaltet Remote Leadership?

Meine Kunden und Coachingklienten berichten immer häufiger von der fehlenden, spürbaren Macht. Das eigene Selbst- und Rollenverständnis ist durch die zunehmende Verantwortungsübergabe an die Mitarbeitenden und die Isolation im freien Fall. Die Klienten klagen, dass ihre gefühlte Selbstwirksamkeitskompetenz sich teilweise auf einen geringen Teil reduziert hat. Die große Frage „Warum?“ und „Wozu?“ hämmert den Menschen unaufhörlich auf den mentalen Ambos, der die Zukunft formt.

Ich erfahre es tagtäglich in der Praxis, dass sehr gestandene und in der Öffentlichkeit sehr bekannte Persönlichkeiten dringend eine Neuausrichtung und Sinnstiftung benötigen. So wie ein Notfallpatient die Kochsalzlösung.

Ich rate meinen Klienten stets ein Re-Framing (Neubewertung) der Situation für sich vorzunehmen und die eigenen, bisherigen Erfolge wieder in Ihr Sehfeld zu rücken. Es geht um Heilung von Mangel. Oftmals hilft auch ein 360° Grad Feedback, um für sich zu erkennen, für was mein Umfeld mich schätzt. Daraus lassen sich Handlungsfelder extrahieren. Ein nächster Schritt kann sein, sich der intensiven, strategischen Ausgestaltung der Organisation zu widmen. Denn das ist die Kernaufgabe des Managements bzw. des Leaders, alles nach dem „Warum“ auszurichten. Und die Erfolge feiern, dann kommt auch der Selbstwert und das Selbstvertrauen wieder auf ein gesundes Niveau.

6. Epilog

Wie so vieles ist auch Remote Leadership keine Raketentechnik. Natürlich gibt es Talente, die es leichter haben. Doch es gibt auch die beharrlichen „Arbeiter“, die sich mit viel Fleiß und Fokus zu einem Rollenmodell für ihre Mitarbeitenden entwickeln. Alles ist erlernbar ist meine Devise. Entscheidung werden dort gefällt, wo es mühsam wird. Genau an diesem einen Punkt kehrt sich das Innere nach Außen zeigt sich mit brutalster Unverblümtheit. Wer sich hier selbst führen kann und aus dem Tal heraussteigt, der hat auch die wirkliche Qualität eines Leaders. Und selbst führen bedeutet auch sich Unterstützung zu holen, mit jener der Weg gemeinsam ein Stück einfacher wird. Viele Freude dabei!

Herzlichst,

Ihr Markus Mersinger

Grenzen überschreiten!

 

Literatur

(1) Evsan, I. et al.: Management der digitalen Transformation in der Praxis: Digitale Motivation: New Work. Studienmaterial AKAD Stuttgart

(2) https://www.hs-forzheim.de/forschung/institute/institut_fuer_personalforschung_ifp/abgeschlossene_projekte/auf_dem_weg_zur_agilen_organisation

(3) Eilert, D.: Unterlagen der Basisausbildung emTrace

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Selbstwirksamkeit

Selbstwirksamkeit – kurz erklärt

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  1. Prolog
  2. Grundsätzliches zu Selbstwirksamkeit
  3. Was die Selbstwirksamkeit stärkt
  4. Epilog

1. Prolog

Selbstwirksamkeit, self-efficacy, auch: Vertrauen in die eigene Tüchtigkeit, ein Konzept, das aus der sozial-kognitiven Handlungstheorie Banduras (1986) in den Zielsetzungsansatz importiert wurde, gilt als bedeutsame Moderatorvariable des Ziel-Leistungs-Zusammenhangs. Es beinhaltet das bei Personen unterschiedlich stark ausgeprägte Zutrauen in die eigenen Möglichkeiten und Kompetenzen, Aufgabenanforderungen wirksam bewältigen zu können (1).

Ich weiß, dass ich nichts weiß, oder wie geht es Ihnen jetzt? Spaß beiseite. Das Konzept der Selbstwirksamkeit ist ein sehr mächtiges. Verbindet oder besser gesagt subsummieren sich darunter doch eine Reihe wichtiger Handlungsfelder des mentalen „Settings“ eines Menschen.

Das absolut Charmante daran hat zwei Gesichter. Zum einen lenkt allein das Wort schon den Fokus auf das Wesentliche, das Selbst. Und zugleich ist es für alle „Verantwortungsabgeber“ und Suchenden von Schuldigen das Ende aller Ausreden!

Somit finden wir damit einen Ausweg aus der drohenden Krise und dem Abdriften in die Wirkungslosigkeit. Ja noch viel besser, wir hören auf, den Status Quo zu akzeptieren, weiter in Richtung erlernte Hilflosigkeit zu gehen.

Und nun stellen Sie sich einmal vor, welches Potenzial darin steckt, wenn sich JEDER mit diesem Konzept ernsthaft auseinandersetzen würde. Was würde auf dieser Welt möglich?

Ok, denken wir etwas kleiner. Was würde möglich, wenn jeder stets daran arbeiten bzw. darüber nachdenken würde, wie er (s)eine Situation, ein Ereignis, (s)ein Ergebnis verbessern könnte, indem selbst die Lösung gestaltet wird, ggfs. in Kollaboration mit anderen? Das Wort Schuld würde aus unserem Sprachgebrauch verschwinden und wir müssten weniger in Motivation, Leadership etc. investieren. Denn es ist nachgewiesen, dass Menschen mit einem hohen Tüchtigkeitsvertrauen auch eher extern vorgegebene Ziele als Ihre eigenen annehmen und umsetzen.

2. Grundsätzliches zur Selbstwirksamkeit

Mir hat vor kurzem ein Redakteur die Frage gestellt, ob das Schicksal, das gerade viel Branchen erleiden, auch eine gewählte Opferrolle bzw. gewählte Wirkungslosigkeit sei. Und ob meine These auf den Künstler, den Bühnentechniker, den Wirt etc. auch zutreffen, die ihren Job gerade nicht ausüben können. Gute Frage, und sensibles Thema. Doch nach etwas nachdenken kam ich zum Entschluss: Irgendwie schon. Nehmen wir ein anderes Beispiel. Viele Menschen haben Unfälle und können dann nicht mehr den Beruf, den Sport etc. ausüben. Auch das sind tiefgreifende Schicksalsschläge, die meist nicht nur das direkt betroffene Leben, sondern jene im Umfeld ebenso auf den Kopf stellen.

Meist bleibt da die Wahl zwischen Sozialhilfe oder einem Strategiewechsel. Und wie viele Erfolgsgeschichten gibt es, wo diese Menschen sich erhoben und neu erfanden? Wie viele Geschäftsideen sind in der Krise neu entstanden? Schuld suchen oder Verantwortung übernehmen? Life is what YOU make it!

Das klingt vielleicht für manchen hart, doch alles Andere ist erlernte Hilflosigkeit. Die, die aufgeben bzw. die Schuld bei Anderen suchen, geben das Steuerrad ihres Lebens ab. An die Partnerin, den Ehemann, die Kollegen, die Vorgesetzten…die Liste ließe sich endlos weiterschreiben.

Wie ist es bei Ihnen? Haben Sie Ihr Steuerrad in den eigenen Händen? Es gibt immer einen Ausweg. Nehmen Sie sich jemanden zur Seite und beginnen Sie, Situationen neu zu betrachten und zu denken. Sie werden Ihren Weg finden, bestimmt.

3. Was die Selbstwirksamkeit stärkt

Bandura zerlegt die Elemente, die auf die Selbstwirksamkeitserwartung einzahlen, in vier Teile (Abb. 2). Eines davon ist das Thema Erfolgserlebnisse. Das kennen Sie bestimmt. Sie wollen etwas erreichen und setzen sich ein Ziel. Nur ist es deutlich zu ambitioniert. Also die Kategorie R im SMART (realistisch) ist überschätzt worden. Somit wird das Ziel nicht erreicht und es entstehen Rückschläge und Niederlagen. Ich fahre z.B. leidenschaftlich gern Tiefschnee (neudeutsch: Freeriding) und sage mir stets: „…die ersten 2-3 Schwünge müssen sitzen, dann komme ich in den Rhythmus“. Und wähle ich sehr überlegt, welchen Hang ich abfahren will. So ist es auch bei anderen Vorhaben. Suchen Sie sich den richtigen Berg, damit die ersten 2-3 Schwünge auch bei Ihnen auf Anhieb sitzen. Dann werden Sie Erfolg haben und sich wirksam erleben. Dieses Prinzip lässt sich auf alle Lebensbereiche anwenden.

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Abbildung 2: Faktoren der Selbstwirksamkeit

 

Ein weiterer Aspekt für die Selbstwirksamkeit ist, gute Modelle bzw. Vorbilder zu haben. Lernen am Modell ist eine anerkannte Lerntheorie, ebenfalls von Bandura entwickelt. Gerade Kinder lernen dadurch sehr vieles in der Prägungsphase. Doch auch für Erwachsene und Unternehmen ist dieses Modell ebenso passend. Zu studieren, was das Modell anders macht, um erfolgreich zu sein. Ob Sportler, Politiker, Unternehmenslenker etc. Gleichgültig, wichtig ist nur, dass der Aufwärtsvergleich ein nicht zu großes Delta aufweist. Denn sonst kommt es schnell zu Misserfolg. Wenn Sie z.B. Golf spielen und Ihr Handicap verbessern wollen und sich Woods als Vorbild nehmen, kann es zermürbend enden. Gehen Sie eine Stufe nach der anderen.

Am Weg, die Selbstwirksamkeit zu steigern, bedarf es auch der Ermutigung. Somit ist das dritte Element, sich eine Begleitung oder Mentor an die Seite zu holen. Bei mir ist es oft mein Schwager. Er hat eine systemische Ausbildung, also die fachliche Expertise und ich habe großes Vertrauen zu ihm. Das zweitere ist am wichtigsten. Denn die Begleitung soll Sie am Weg aufrichten, Kraft spenden. Natürlich soll sie auch kritische und reflektierende Fragen stellen, Möglichkeiten skizzieren, damit Sie in den Lernprozess gelangen bzw. weiter dortbleiben.

Das letzte und zugleich sehr wichtige Bestandteil ist die emotionale Aufladung oder Aktivierung Ihrer Vorhaben. Es benötigt Emotionen. Dabei können es funktionale (z.B. Freude, Stolz, Kraft) oder dysfunktionale Emotionen (z.B. Ärger, Wut, Angst) sein. Wir sprechen auch von den Grundtypen „hin zu“ oder „weg von“. Meist ist ein Mix erfolgversprechend. Stellen Sie sich das Ziel, was dann für Sie oder Ihr Unternehmen möglich wird in den tollsten Schattierungen vor. Was fühlen Sie, wenn Sie Ihr Ziel erreicht haben, wer ist noch anwesend, was hören Sie. Und was ist, wenn Sie es nicht erreichen? Also alle Sinne aufladen. Bei Einzelpersonen sind das oft „Vision Boards“ und bei Unternehmen nenne ich das „Zielbilder“.

4. Epilog

Ich erachte das Modell der Selbstwirksamkeit als ein unheimlich mächtiges. Denn es fokussiert auf Grundfähigkeiten, um sich gegen Schicksalsschläge, Krisen etc. zu immunisieren. Ich höre schon: „…ja aber…“. Wenn „…ja, aber…“ bedeutet, dass Sie heute noch nicht Ihr Vorhaben, den Mentor, das Zielbild oder Ihr Vorbild definiert haben, dann haben Sie recht. Bei allem Anderen würde ich nochmal genauer hinschauen.

Jeder, wirklich jeder hat die Chance auf ein erfülltes Leben. Gleichgültig was es individuell bedeutet. Es geht darum, sich passende Strategien zu überlegen, die Zweifel abzulegen und es zu tun. That’s it!

Ich wünsche Ihnen viel Erfolg dabei und vor allem Freude!

Freundlichst,
Ihr Markus Mersinger

Grenzen überschreiten!

 

Literatur

(1) https://www.spektrum.de/lexikon/psychologie/selbstwirksamkeit/14009

(2) Bandura, A. (1986). Social foundations of thought and action: a social cognitive theory. Vereinigtes Königreich: Prentice-Hall.

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